- Nesten alle førstegangsledere får klassiske stressymptomer i løpet av det første året som leder, sier Frode Hübertz Haaland til Personal og Ledelse.
- Bare det er god nok grunn til å sette i verk tiltak. Men det er et viktigere spørsmål om man kan få førstegangslederne operative og effektive raskere, samtidig som man unngår en del vanlige tabber og feilgrep.
På randenHaaland underviser i organisasjons- og ledelsesutvikling ved Høgskolen i Østfold og forsker på førstegangsledelse og lederskifter.
Sammen med Frode Dale, daglig leder i nettverksfirmaet De Gode Hjelperne AS, har han skrevet boka "På randen av ledelse". Den tar for seg den krevende overgangen fra fagperson til leder.
Med begrepet førstegangsleder sikter Haaland til dem som for første gang i sitt yrkesliv skal får en formell rolle i å lede andre mennesker.
Bygge lederidentitetFørstegangsledelse er den prosessen der man bygger en lederidentitet, en lederkarakter og utvikler basale lederferdigheter. Forskning viser at dette er blant de mest pregende og kritiske hamskiftene som yrkeslivet har å by på for ledere.
Derfor er avgjørende viktig at førstegangslederens egne ledere tar ansvar for veiledning og oppfølging, mener Haaland.
- Arbeidsgiverne må bruke mye mer energi og omtanke på sine førstegangsledere enn det som er vanlig i dag, sier han.
- Disse medarbeiderne inngår i den poolen man rekrutterer fra til høyere lederstillinger. Dette er startpunktet for all leder- og ledelsesutvikling, sier han.
Arbeidsgiverens ansvar - Førstegangslederen er helt klart arbeidsgiverens ansvar, for det er hos arbeidsgiveren at behovet for ledelse ligger. Den som skal lede for første gang, er ikke i stand til å kjenne rekkevidden av en slik rolle, sier Haaland.
Men dessverre er det svært ofte slik at den som er debuterer i lederrollen, selv må kreve støtte.
Oppfølgingen kommer ikke i det hele tatt, eller den kommer for sent, etter at hun allerede har rukket å gjøre en eller flere av de feilene man nærmest er predestinert til å gjøre i begynnelsen.
- Hvorfor kan man ikke hjelpe folk på forhånd, slik at de kan gjøre de lure tingene uten å måtte tabbe seg ut først? Man lærer mye mer av suksess enn av feilgrep, og det er dessuten mye mer hensiktsmessig for alle parter.
Ennå ikke avlært Med bakgrunn i egen forskning hevder Haaland at hovedproblemet er at førstegangslederen ikke har avlært sin rolle som fagperson. Man har ennå ikke lært å tenke, vurdere, føle og handle som en leder.
Man skal gå fra å se verden og seg selv som individuell bidragsyter til å bli en bidragsyter gjennom andre. Dette mentale ståstedet preger hva man gjør. Å bytte identitet til leder blir selve grunnlaget for å utvikle lederferdigheter.
Fagidentiet "i veien"- Det som har skapt suksess for en lederkandidat, er gode individuelle bidrag. Man er blitt lagt merke til ved å være en flink fagperson. Men hvis man fortsetter med å se seg selv på den måten, blir man ingen god leder, sier Haaland.
Klikk her for å lese Frode Hübertz Haalands ti gode råd til deg som har arbeidsgiveransvar for en førstegangsleder.
Du kan også lese mer om førstegangsledernes utfordringer i Personal og Ledelse nr. 03, som er på vei til abonnentene i disse dager.
"
Hei! Har du fått spørsmål om å bli med i en undersøkelse fra Kantar og HRmagasinet?
Vi trenger kunnskap og innsikt om våre lesere.
Derfor har vi engasjert Kantar – et av Norges ledende analyseinstitutt – til å hjelpe oss med å gjennomføre undersøkelsen.
Mange av våre abonnenter og lesere har fått undersøkelsen tilsendt på e-post fra Kantar, og dette er en vennlig påminnelse til deg om å bidra med dine svar.
Sammen lager vi bedre innhold!
Beste hilsen
Geir Christiansen, redaktør HRmagasinet
