Å miste et høyt skattet talent, koster virksomheten ca 1,5 årslønn, viser forskning. Mye av kostnaden er at den som kommer inn ikke jobber effektivt. I snitt tar det drøyt seks måneder før en ny leder skaper mer verdi enn det utskiftningen i ledelsen har kostet virksomheten. En effektiv onboarding kan, ifølge forskningen, redusere denne perioden med 2,5 måneder.
Kanskje kan vi i fremtiden klare det enda raskere? For hvordan bedriften håndterer onboarding er helt avgjørende for å få maksimal effekt ut av sine nyansatte og deres kompetanse i fremtidens arbeidsliv.
Det er tøff kamp om de kloke hodene og er ikke oppstarten god, så slutter nyansatte, påpeker Marianne Eide Kostyrka som er fagansvarlig for onboarding i DNB.
En nyansatt leder har nettopp vært i en rekrutteringsprosess. Er ikke oppstarten vellykket, sitter de løst. Flere virksomheter opplever at nyansatte ledere går videre til en ny jobb før det er gått kort tid. Det blir svindyrt i lengden med stadig nye ansettelser og onboardinger.
Et arbeidsliv der kompleksiteten øker og endringene skjer kjappere, krever mer av den som trer inn i en lederrolle. For å komme dette i møte og sikre at den nytilsatte lederen lykkes så snart som mulig, er onboarding et avgjørende element, i følge Silje Meuche, Learning og Development Manager i Aker BioMarine AS.
Ansettelser av nye ledere kommer sjelden på samme tid, men er gjerne spredd utover alle årets måneder. Fordi man ikke ser noe alternativ eller tenker at det er kostnadsbesparende, forsøker bedrifter å samle opp nye ansatte i grupper slik at onboarding bare skjer nå og da.
Det betyr at onboardingen ikke er optimal for de aller fleste, og denne strategien er i virkeligheten et tapssluk av dimensjoner.
Målet for Aker BioMarine og for alle nyansettelser, uansett bakgrunn og virksomhet, er å komme til «Break Even point» tidligere, hvor den nyansatte lederen har skapt mer verdi enn hen har kostet.
Enkelte virksomheter har klart å dokumentere sammenheng mellom god onboarding og lønnsomhet. Konsulenter som har vært på onboarding har hatt en omsetning som har hatt en mye høyere omsetning enn konsulenter som ikke har vært på onboarding. Forskjellen har vært på et sekssifret beløp per måned. I slike tilfeller stilles det ikke spørsmålstegn med lønnsomheten i onboardingsprogram.
Når man har skiftet jobb et par ganger, skulle man tro at man har fått erfaring i hva man må gjøre som nyansatt leder. De ansattes utfordring er at de ikke er i situasjonen ofte nok til å beherske den. Krysspresset er enormt, og det forventes at den nye lederen skal få oversikt på kortest mulig tid, vise selvtillit, motivere andre og ta de riktige beslutningene.
Det er essensielt at virksomheten setter onboardingen i system slik at den ansatte hjelpes gjennom og raskest mulig kan stå på egne ben og bidra til verdiskapning. Dessuten er arbeidslivet i kraftig endring, og det betyr også at onboardingen hele tiden bør endres, og det må virksomheten ha et system for.
Den nye lederen, som kanskje ikke en gang har noe nettverk i bedriften fra før, skal kanskje til alt overmål lede på avstand. Det er vanskelig nok, om ikke man skal gjøre dette som ny med lite kjennskap til organisasjonen fra før.
I tillegg er den nye lederen mindre synlig ved når man ikke sitter sammen, og det kan da være ekstra lett for organisasjonen å glemme at vedkommende trenger en solid onboarding.
Den emosjonelle og relasjonelle tilknyttingen tar også lenger tid når man ikke møtes fysisk, så sant ikke virksomheten gjør grep for å kompensere for det. For hva må egentlig til for at onboardingen blir effektiv og lønnsom? Det kan deles inn i noen hovedpunkter.
Det første du må gjøre, er å sørge for at det er en dedikert ressurs som har hovedansvaret for onboardingen. Dessuten er det viktig at toppledelsen har eierskap og støtter initiativet.
For som med alle andre HR-initiativ er det avgjørende med topplederforankring for virkelig å lykkes. Læring må være i høysete hos alle parter, også den nyansatte lederen. For å få til det, må også den nyansatte forberedes.
Kommunisér tidlig til nyansatte om planene for onboardingen slik at de er forberedt på læringen og farten derfor blir større når de kommer om bord. Om mulig, begynn onboardingen før de har startet i jobben. Da er den nyansatte ofte ekstra motivert og mottagelig for den nye kunnskapen, og det vil også være enklere å starte i jobben når den dagen kommer.
Det kan være mange gode grunner til å velge en fagspesialist til å lede, men det er viktig å huske på at det å rykke opp til en lederstilling, blir egentlig å skifte fag. Det er nyttig at man har stor kjennskap til faget man skal lede, men det er helt andre arbeidsoppgaver som venter.
For mens fagspesialisten skal levere resultater selv, skal lederen få andre til å gjøre dette – stadig bedre. I slike tilfeller er det viktig at både den nyansatte lederen og virksomheten rundt er bevisst på problemstillingen, slik at onboardingen blir tilrettelagt og optimal for en vellykket overgang.
Sett en brannslange for munnen og prøv å drikke. Det er umulig å svelge unna og du har følelsen av å drukne selv om mesteparten av vannet går utenfor munnen.
Det samme skjer med informasjonen og kunnskapen som en nyansatt leder møter de første dagene, ukene og månedene. Mange opplever dette som sinnssykt stressende med potensielt negative konsekvenser, både for den enkelte og for virksomheten.
Med enkle grep kan man gå fra brannslange til intensivbehandling, uten at det behøver å ta mye ressurser. Den ansvarlige for onboardingen må prioritere og strukturere innholdet godt. Det er essensielt at fokus er forhold som er avgjørende for å skape verdi i virksomheten.
Et hovedpoeng er at lederes leder, HR og andre ansatte frigjøres til å fokusere mest mulig på de øyeblikkene som de har direkte kontakt med den nyansatte. Sørg derfor for at så mye som mulig av onboardingen settes i system og digitalises.
Den helt grunnleggende, eksplisitte kunnskapen som er lik for alle nye ansatte, som for eksempel rutiner, strategier, verdigrunnlag, håndbøker, HMS, regler og prosedyrer, bør læres inn skriftlig, med færrest mulig ord – og bit for bit – slik at den nye lederen blir engasjert og klarer å prosessere informasjonen. Det er da vesentlig å velge engasjerende teknologiske løsninger for å automatisere denne delen av onboardingen.
Spre onboardingen utover de første 90 dagene til den nye lederen, slik at ny kunnskap kan prøves i praksis med det samme. Slik vil kunnskapen også oppleves som meningsfylt for den nye lederen.
Siden du har sørget for at den nye lederen får en bit av gangen og at den nye kunnskapen blir anvendt i praksis med en gang, vil kunnskapen ikke bare sette seg i hodet, men i kroppen. Med det mener jeg at den nye lederen raskere vil komme i en tilstand der hen gjør de rette tingene uten å måtte bruke veldig mye tid og krefter på å tenke.
Vi lærer rett og slett best hvis vi samtidig jobber, så sørg for at den nye lederen kommer raskt i gang med ekte oppgaver.
Mange bedrifter forteller at noe av det vanskeligste er å få til at de andre ansatte er tilgjengelige og inkluderer den nyansatte. Det er også noe av det viktigste bedriften kan gjøre for en god onboarding.
Tren leders leder i å håndtere sin rolle optimalt overfor den nyansatte. Det er viktig at leders leder sier de rette tingene i 1:1 dialog, både for å bygge relasjon og for å hjelpe den nye lederen i gang med oppgavene.
Live Leer, Head of Leadership and Learning i Storebrand, anbefaler at lederes leder og ny leder setter av tid til en 10 minutters samtale på Teams hver dag de første ukene. Det er en utmerket måte å gjøre det på. Da har man strukturen der, og den nye har en trygghet på at leders leder har tid. Det er viktig at den nye kan stille spørsmål og får styrkebasert feedback og fortløpende tilbakemelding på sitt arbeid. Etter hvert vil man kanskje kunne avlyse møtet enkelte dager.
Det er ikke slik at medarbeiderne ønsker å gi noen en dårlig velkomst, men hvis rutinene for onboarding ikke er på plass, er det menneskelig å glemme og invitere, inkludere eller hjelpe nye inn.
Det er derfor viktig at onboardingen har en struktur for å unngå dette. Presenter den nyansatte på minst to arenaer, for eksempel via melding på Teams og i et avdelingsmøte der den nye er med for første gang. Har man det som rutine, blir det heller ikke glemt.
I presentasjonen av den nyansatte, er det viktig at det blir tydelig kommunisert hva som er rollen til den nye medarbeideren og hvilket opplegg den nye har for onboarding slik at alle medarbeiderne er kjent med dette og kan bidra på en naturlig måte.
For raskt å bli kjent med de andre på jobben som den nye skal samarbeide med, kan man for eksempel lage en plan der den nye møter tre nye personer hver uke.
Alle nye ledere bør få en egen «fadder» eller «treningspartner» som de kan sparre med fortløpende. Med en gang det dreier seg om taus kunnskap som for eksempel forhandlingsteknikk og salgskunnskap, så må man erfare, diskutere og reflektere.
Det er derfor viktig for den nye lederens læringskurve at man kan diskutere ulike problemstillinger som dukker opp. Erfaringsmessig gir dette enorm verdi og trygghet slik at den nye lederen gjør riktige grep i sin rolle.
Sparringspartneren kan være en annen ny leder og/eller en mer erfaren leder i virksomheten, men en annen enn leders leder.
En effektiv onboarding krever ressurser og tilgang på gode løsninger som arbeidsgiver kanskje ikke har ressurser til alene. Jeg anbefaler at virksomheter deler både kostnader, erfaring og ressurser. En spesialist på onboarding kan med fordel komme utenfra og fasilitere prosessen, veilede og undervise i en gruppe. Den nyansatte får da muligheten til å diskutere en problemstilling eller analysere en situasjon under kyndig veiledning fra fasilitatoren, og svarene kommer ofte fra andre i gruppa som har andre erfaringer. På denne måten får også den nyansatte lederen et nettverk med likesinnede.
I idretten trener man på ferdigheter i det uendelige, og de som er på topp og som ønsker å beholde topp-plassen, har alltid en mental-trener. Liksom mentaltreneren hjelper atleten til å holde fokus der det er viktig, ta de riktige valgene, håndtere motgang og få ut hele sitt potensiale, kan en spesialist på onboarding sørge for at den nye lederen lykkes i rollen.
Hei! Har du fått spørsmål om å bli med i en undersøkelse fra Kantar og HRmagasinet?
Vi trenger kunnskap og innsikt om våre lesere.
Derfor har vi engasjert Kantar – et av Norges ledende analyseinstitutt – til å hjelpe oss med å gjennomføre undersøkelsen.
Mange av våre abonnenter og lesere har fått undersøkelsen tilsendt på e-post fra Kantar, og dette er en vennlig påminnelse til deg om å bidra med dine svar.
Sammen lager vi bedre innhold!
Beste hilsen
Geir Christiansen, redaktør HRmagasinet
