Må stå støtt i stormen

Salgsvolumet var ikke stort nok til å forsvare driften av to tannbørstefabrikker. Produksjonen ble samlet i én bedrift for å få bedre produktivitet.

Det ble gjort omfattende utredninger i forkant.Likevel oppleves beslutninger om nedleggelse, flytting av produksjon og tap av arbeidsplasser som sjokkartet for de ansatte.

Det de fabrikkansatte på Flisa opplevde i 2003 har blitt et velkjent trekk i norsk næringsliv. Produksjonen flyttes utenlands. Arbeidsplasser legges ned. Dagens HR-direktører må være forberedt på å få ansvaret for nedbemanninger i løpet av karrieren.

- Sjokk for de ansatte

Eyvind Alnæs er HR-direktør i Jordan. Han var nyansatt da styret besluttet å flytte produksjonen av tannbørster fra Flisa til Cambridge i England i august 2002. Da kom han fra Ringnes, hvor han også hadde vært med på omfattende nedbemanninger.

- Hva var den største utfordringen for deg som HR-direktør da dere skulle nedbemanne?

- Flisa er et lite sted, og det var et sjokk for de ansatte da de fikk beskjed om nedbemanningen. Det var naturligvis mange som reagerte både med gråt og fortvilelse, og personlig var jeg også veldig usikker på hvordan dette ville ramme et lite lokalsamfunn som Flisa.

For meg var det derfor veldig viktig at folk skulle få hjelp til å finne seg en annen jobb eller ta en utdanning. Dessuten var det viktig å ha en ryddig prosess, og god struktur på alt det juridiske.

- Var det dager da du ikke hadde lyst til å gå på jobb?

- Nei, slik ble det aldri. Nedbemanning er ikke morsom prosess å jobbe med, men jeg opplevde ingen ubehagelige episoder. Som HR-direktør kan man heller ikke ta konfliktene personlig.

Vær romslig men tydelig

- Hvordan fronter man en nedbemanning rent menneskelig?

- Du må være romslig, ryddig og forutsigbar. Du må vite hva du vil og aldri vingle. Styret har tatt en beslutning og den skal gjennomføres.

På den annen side må du forstå at folk får reaksjoner. Det er naturlig å oppleve sorg og fortvilelse når man mister jobb og kolleger. Da må du møte dem og vise at du forstår dem. Jeg brukte mye tid på å snakke med folk på røykerommet og andre uformelle steder. Du må ikke bli en offisiell person som de bare møter på allmøter.

- Det er viktig at du som HR-direktør får tilstrekkelig informasjon og myndighet i en nedbemanningsfase?

- Ja, du må ha beslutningsmyndighet når du sitter i forhandlinger med de tillitsvalgte. Du trenger ganske vide fullmakter og tett dialog med resten av ledergruppen.

Ikke som forventet

I følge HR-direktør Eyvind Alnæs skyldtes flyttingen at Jordan hadde overkapasitet på begge fabrikkene. Både på Flisa og i Cambridge kunne de produsere tilstrekkelig antall tannbørster til å dekke etterspørselen etter Jordan tannbørster på verdensbasis.

I Cambridge kunne de dessuten gjøre det langt billigere. Timekostnaden i Storbritannia var 87 kroner lavere per time. Dermed kunne de øke effektiviteten, samtidig som de sparte lønnskostnader. Slik sett virket det som en fornuftig løsningen rent bedriftsøkonomisk.

Resultatet har imidlertid ikke blitt helt som forventet. Lønnskostnadene har blitt lavere, men effektivitetsøkningen har blitt mindre enn forutsatt.

- På Flisa var produksjonen veldig automatisert. De var gode på dette. I Cambridge måtte de plutselig produsere et dobbelt så stort volum, med maskiner de ikke var vant til. Beslutningen om å flytte produksjonen til England har vært lønnsom for Jordan, men ikke fullt så lønnsom som vi opprinnelig trodde.

Det ble mer komplisert enn vi hadde trodd, sier Alnæs.

HR-arbeidet viktigst

- Hva ser du i ettertid at dere burde ha gjort annerledes?

- Vi burde blitt mer kjent med organisasjonen i England. For eksempel hvordan forholdet var mellom ledelsen og de ansatte, kulturen og klimaet i organisasjonen, behovet for kompetanseutvikling etc.

- Det gjelder ofte ved fusjoner og oppkjøp. Hva er årsaken til det?

- Det er et godt spørsmål. Jeg tror det blir fokusert for mye på harde fakta. Det er tallenes tale. Men i slike prosesser er det behov for å gå dypere enn det, selv om man må gjøre undersøkelser som koster tid og penger. Mitt råd er at man går svært grundig inn på HR-arbeidet, og ikke bare fokuserer økonomi og teknologi. Hvis ikke kan fokuset bli for kortsiktig.

- Blir man for fokusert på hva som skjer i den organisasjonen som må nedbemanne?

- Ja, mitt fokus var først og fremst her i Norge. Jeg var opptatt av å kjøre en god prosess på Flisa. Men samtidig burde vi har kommet mer under huden på den andre organisasjonen som skulle være mottaker av den økte produksjonen.

Valgte ansiennitetsprinsippet

- Dere fulgte ansiennitetsprinsippet helt konsekvent?

- Ja, helt konsekvent. Det gjør at vi nå har en gjennomsnittsalder på 55 år.- 38 av de 91 arbeiderne som er igjen på fabrikken på Flisa kan gå av med AFP om fem år. Er ikke det et problem?

- Jo, det kan bli en utfordring hvis mange av de som kan gå av med AFP de nærmeste årene velger å gjøre det. Men vi har god erfaring med å drive opplæring med egne ansatte, så det vil være overkommelig. Vi så dette bildet da vi nedbemannet. Men de som hadde jobbet lengst var solide folk med lite sykefravær, og som kunne jobben. Derfor hadde vi ikke noe brennende ønske om å bryte ansiennitetsprinsippet.

- Ble nedbemanningen enklere fordi dere fulgte ansiennitetsprinsippet så konsekvent?

- Ja, det gjorde det. Vi unngikk nok en del konflikter av den grunn. I hele nedbemanningsprosessen hadde vi bare en konflikt som førte til advokat.

De som blir igjen

- At nedbemanningen gjøres på en god måte er viktig for motivasjonen til de som blir igjen. Det folk er opptatt av i en nedbemanning er for det første: Hva skjer med meg. Og for det andre: Hvordan ble kollegaene mine håndtert. På et lite sted som Flisa kjenner folk hverandre godt. De har vært arbeidskolleger og naboer.

Det er slekt og venner som sies opp.

- Hvor lang tid tok det før organisasjonen var tilbake i en "normaltilstand"?

- Vi har en sterk og robust bedriftskultur. Vi har lagt stor vekt på å motivere organisasjonen, vi lanserte en ny strategiplan og vi hadde en prosess med fokus på våre verdier som omfattet absolutt alle ansatte. I dag er sykefraværet lavt og produktiviteten høy, og vi har en ekstrem lav turnover av ansatte.

- Noen vil kanskje hevde at det er fordi de ikke våger annet. Det har vært kort tid mellom to omfattende nedbemanninger i Jordan?

- Hvis de ansatte hadde følt seg utrygge så hadde de nok valgt å slutte. Det er ikke tilfellet hos oss. Jordan har en bunnsolid økonomi, vi har økt bemanningen og vi har mange store produktlanseringer på gang. Vi får mange søkere som kjenner folk som allerede er ansatte hos oss og som anbefaler venner å søke jobb hos oss.

- Det ville de neppe ha gjort hvis de ikke hadde tro på bedriften. I fjor ble vi kåret som det fjerde sterkeste merkenavnet i Norge. Det forteller hvor sterk posisjon vi har hos norske forbrukere og de som søker jobb hos oss, sier Alnæs.

Gode råd til HR-direktører

HR-direktør Eyvind Alnæs i Jordan har følgende råd til andre HR-direktører i en nedbemanningsfase:

• Sikre deg kompetanse om omstillingsprosesser.• Ha et klart mål og en god plan for omstillingsprosessen.• Mål og plan må være godt forankret i ledelsen og blant tillitsvalgte, og kommunisert til hele organisasjonen.• Vær tydelig og forutsigbar.• Vær lyttende og vis forståelse for ulike reaksjoner fra ansatte, uten å miste fokus på mål og plan.• Ha to ting i hodet samtidig:• Ha fokus på en ryddig og god omstillingsprosess som gir muligheter for de som må slutte eller bytte jobb internt. • Bygg opp motivasjon og tro på fremtiden hos de som blir igjen.