Nedbemanning- lederens tøffeste jobb

Når vi møter administrerende direktør Ingvild Myhre er det to måneder siden hun sto på podiet foran samtlige Telenor Mobil ansatte og sa det som mange etter hvert fryktet ville komme, men som ingen hadde lyst til å høre: Vi skal nedbemanne.

- Det var ingen lett beslutning å ta, men vi så det som helt nødvendig å gjennomføre en nedbemanning, sier Ingvild Myhre og forklarer om synkende aktivitetsnivå som følge av at tredje generasjon mobilnett kommer senere enn antatt, om behovet for å tenke strategisk langsiktig for å sikre arbeidsplasser og om betydningen av markedsandeler for et børsnotert selskap.

Med andre ord: Telenor har bedømt markedet for optimistisk, og har man først gått på børs så nytter det ikke å lene seg tilbake i påvente av bedre tider. Da er man nødt til å legge frem tall og forretningsplaner som markedet tror på.

Ingvild Myhres problem er derfor ikke å forklare hvorfor ting er blitt som de er blitt. Problemet er at slike beslutninger har store konsekvenser for den som blir rammet.

Skal ikke være lett

Nedbemanninger rammer sjelden de som tar beslutningene. Tvert imot. Det å ta noen tøffe grep i organisasjonen gir omstillingskompetanse, og slike ledere headhuntes gjerne til styreverv i andre bedrifter med omstillingsbehov.

De som rammes er medarbeiderne. Plutselig står de der med sluttvederlaget i hånden, en livsstil i fritt fall, et selvbilde i svart hvitt og i verste fall en uendelig lang ferie i vente. Følelsene pendler mellom sorg, sinne og avmakt, og mange føler bitterhet overfor arbeidsgiveren.

- Ærlig talt, Ingvild Myhre, hvordan føles det å sitte som toppleder i en slik situasjon?

- Det er ikke lett, og det skal ikke være lett. Det føles vondt å gi folk beskjed om at de blir oppsagt når det ikke er deres feil at de må gå. Tvert imot har de satset på å være her i bedriften, og jobbet mye for at ting skulle gå bra. Men når man er leder så er det en del av den jobben du har. Da er det bedre å gjøre endringene i tide enn å stikke hodet i sanden og tro at det går over av seg selv, sier hun.

- Hva har vært viktigst for deg i denne prosessen?

- Du må eie beslutningen helt og holdent, og være sikker på at det du gjør er nødvendig for å bringe bedriften videre på en god måte. Du må rett og slett vite med deg selv at det er denne veien du er nødt til å gå. Hvis ikke er det vanskelig å gjennomføre en beslutning som berører så mange mennesker så alvorlig, sier hun.

Høy temperatur

Har du fått mange klare tilbakemeldinger?

- Ja, både på godt og vondt, og både fra dem som er fristilte og de som blir igjen. Det har vært hele skalaen fra dem som har vært veldig frustrert og uenig med beslutningen til dem som har vært glad for at vi har kommet frem til en løsning.

Møtene med de oppsagte har vært preget av høy temperatur, men dette er også noe av grunnen til at vi har disse møtene. De skal være åpne og folk skal få mulighet til å gi uttrykk for sine frustrasjoner, sier hun.

Tøffest for mellomlederne

Mange undersøkelser har vist at omstillings- og nedbemanningsperioder kan være svært vanskelig å takle for mellomledere. De blir ofte skyteskive for frustrasjoner, mistenkeliggjort av medarbeiderne og må stå for upopulære beslutninger som de kanskje er uenige i selv.

- Ja, det er de som har den tøffeste runden. Det er de som skal møte medarbeiderne ansikt til ansikt og fortelle dem at de ikke lenger har en jobb. Dette må de gjøre samtidig som de ikke har samme eierskap til beslutningen som det vi i toppledelsen har.

- De har mindre informasjon om beslutningen, og har ikke fått forberedt seg like lenge som oss.

- Hva gjør dere for å støtte dem i dette?

- Vi har forsøkt å gi god informasjon om hva som skjer og hvorfor, og mellomlederne fikk også prate med eksperter før de gikk inn i denne situasjonen.

- Er det mellomlederne som må gi beskjed til dem som blir oppsagt?

- Ja, men de får med seg en fagperson i møtene med de ansatte hvis de ønsker det. Det kan for eksempel være en intern konsulent fra HR-avdelingen eller en ekstern konsulent eller psykolog. Medarbeideren kan selvfølgelig gjøre det samme hvis han eller hun vil ha med seg verneombudet eller en tillitsvalgt. Dessuten har vi et profesjonelt apparat for å gi hjelp til dem som føler behov for å snakke med en psykolog eller for å få avklart ting de er usikre på.

- Vi har også besluttet at alle skal ha minst to oppfølgingssamtaler med sin leder. Den første samtalen blir ofte veldig kort når de får vite at de må gå fra Telenor Mobil. Senere kommer alle spørsmålene, og derfor er det behov for å ha flere samtaler. Det er veldig forskjellig hvordan folk reagerer. Noen vil ha minst mulig kontakt med bedriften etterpå, mens andre vil vite mest mulig.

Fått sterk kritikk

Telenor Mobil har fått sterk kritikk blant annet fra NIF (Norske sivilingeniørers forening) for måten de gjennomfører oppsigelsene på. De ansatte får tilbud om å akseptere en sluttpakke, men får ikke innsyn i begrunnelsen for oppsigelsen. Dermed mangler de et reelt grunnlag for å fatte beslutningen på.

- Hva er din kommentar til det?

- Det er viktig for meg å understreke at det ikke er en oppsigelse de har fått. De er fristilte og har fått tilbud om en sluttpakke. Hvis det kommer til oppsigelse vil de selvfølgelig få innsyn i begrunnelsen for oppsigelsen. Men som individ forstår jeg at dette frustrerer, og jeg forstår også at det virker frustrerende for den som sitter som nærmeste leder og ikke kan gi en mer åpen tilbakemelding til sine medarbeidere, sier hun.

Holde trykket oppe

Foreløpig er det som nevnt 216 medarbeidere som er blitt oppsagt i Telenor Mobil. De aller fleste av disse arbeider på hovedkontoret på Fornebu. Mer enn tusen kolleger i andre Telenor selskap har også fått oppsigelsesvarsel. Vet dere sikkert at det ikke er flere som blir oppsagt i Telenor Mobil?

- Det er ikke lagt opp til at vi skal ha flere runder med nedbemanning, men vi lever i et konkurranseutsatt marked og det er ingen av oss som kan si at vi er helt trygge. Men jeg håper at vi slipper flere runder.

- Nedbemanningsperioder er ikke negativt bare for den enkelte, men også for bedriften. Man blir innadvendt som organisasjon, og fokuset rettes mot den indre arena istedenfor mot marked og konkurrenter, sier hun.

Vil unngå svekket konkurranseevne

Resultatet kan bli at konkurranseevnen svekkes, og det vil Ingvild Myhre unngå for enhver pris. Dagen etter vårt møte skal hun igjen samle troppene til allmannamøte. Men denne gangen er det for å se opp og frem.

- Vi skal jobbe systematisk med visjon, forretningsidé og verdier. Vi skal ha fokus på hva dette innebærer for oss, bli tydelige på hvor vi skal og hvordan vi må arbeide. Dette skal vi gjøre både på overordnet nivå, og trekke det ned i organisasjonen slik at alle på avdelingene vet hva som kreves for å nå dit, sier hun.

De som er blitt oppsagt er blitt fritatt for arbeidsplikt, og behøver ikke å komme på jobb. Er dette en bevisst strategi for å få fokus rettet fremover?

- Erfaringen fra slike prosesser i andre bedrifter er at jo raskere du kommer i gang med å se fremover, jo bedre. Det gjelder både for dem som må gå og for bedriften, sier hun.

- Har hatt god dialog

- Har du merket noen klimaendring mellom ledelsen og de ansatte i nedbemanningsprosessen?

- Jeg håper at det ikke er blitt det. Jeg brenner for delegering og involvering, og det skal fortsatt prege Telenor Mobil. Vi har fortsatt stort behov for nyskapning, og det som har skjedd nå skal ikke bli et skifte.

- Jeg vil også presisere at jeg alltid, også i denne prosessen, har hatt god dialog med fagforeningene. Det er viktig for å forstå hverandre og for å få forankring for beslutninger. Selv om vi ikke alltid er enige om virkemidlene, så har vi også denne gang vært enig om at noe måtte gjøres.

- Hva gjør du selv for å samle overskudd i en slik situasjon?

- Det viktigste er at jeg må være ett hundre prosent overbevist om at det jeg gjør er riktig. Men ellers henter jeg påfyll ved å diskutere det som skjer med andre. De viktigste er familie og venner. Jeg kan selvfølgelig ikke diskutere det som pågår i prosessen før det blir kjent, men i prosessen etterpå er det viktig. Dessuten har jeg et profesjonelt nettverk, og de er gode å bruke nå. Det består av toppledere i andre bedrifter, og vi møte fast hver femte uke. Der føler jeg at jeg kan diskutere åpent og få ærlige tilbakemeldinger, råd og støtte, forteller hun.