- Lederen må ikke bli for mye kompis

Det sier Kirsti C. Lidsheim, sosialantropolog og personaldirektør i Amersham Health.Ifølge Lidsheim er det typisk norsk å være autonom og egalitær. I mer kjent språkdrakt: selvstyrt og likestilt.

De aller fleste oppfatter dette som positive egenskaper, men i enkelte tilfeller kan egenskapene bli en utfordring – for eksempel når vi skal lede eller ledes.

- De aller fleste samfunn har sine helt spesielle særtrekk. Britene er for eksempel preget av sosial lagdeling. Grader og nivåer endres, men de har alltid lagdelingen med seg.

Amerikanerne har sin amerikanske drøm - ”I can do anything” og ”samfunnet har aldri skylden” dypt begavet i folkesjela. Disse særtrekkene kan vi ikke gjøre noe med – like lite som vi kan gjøre noe med at nordmenn er autonome og egalitære, mener Lidsheim.

Skaper stressplager

Nordmenns autonomitet og egalitet bidrar til at vi gjerne vil ha et ord med i laget om det meste.

Dette faktum får ifølge Lidsheim konsekvenser både for lederen og dem som skal ledes. En dose sosialantropologisk basiskunnskap om oss selv kan derfor være nyttig å ha i bakhodet når ledere gjør valg og vurderinger i hverdagen.

- Nordmenn har svært lav toleranse for maktskiller og status. Vi godtar så vidt det er fire kongelige personer – så lenge de oppfører seg folkelig.

Den lave toleransen for maktskiller bidrar til at vi engasjerer oss i mange saker på arbeidsplassen som vi egentlig ikke har noen innflytelse på. Jeg mener at denne typen engasjement bidrar til en god del av de stressrelaterte plagene og det stressrelaterte sykefraværet vi finner i arbeidslivet i dag, sier hun.

Filtrering av opplysninger

Siden nordmenn i utgangspunktet ikke er skapt til å ”godta”, stilles det etter Lidsheims oppfatning store krav til ledelse av norske arbeidstakere. For å redusere stress tror hun det er nødvendig med økt filtrering av opplysningene lederen gir sine ansatte.

- Informasjonsfiltrering er vel ikke akkurat musikk i arbeidstakernes ører?

- Hva som skal filtreres må være en skjønnsmessig vurdering i hvert tilfelle, og informasjonsplikten overfor tillitsvalgte må selvfølgelig overholdes.

Men hvis jeg har en opplysning som berører mine ansatte, samtidig som jeg vet at de ansatte ikke får gjort noe verken fra eller til - da bør jeg holde opplysninger for meg selv for ikke å skape unødvendig stress, poengterer Lidsheim.

Hun setter selv pris på å slippe å forholde seg til ting hun ikke kan påvirke. I fjor jobbet blant annet Amershams toppledelse lenge med salg av bedriften, noe personaldirektøren ikke visste om rett før salgsplanene ble offentlige.

- Det ville bare vært en plage å vite om disse planene underveis i forhandlingene. Men da vi fikk et bud fra General Electrics, hadde vi med ett noe konkret å forholde oss til, sier hun.

Påfører gruppen belastning

Kirsti Lidsheim er klar over at det ikke alltid er like lett for lederen å holde opplysninger for seg selv – blant annet fordi vi er egalitære.

- Norske ledere er ofte ”kompis” og føler seg som en del av gruppen. Det er dette fenomenet som får meg til å spissformulere at det er urimelig å være norsk og leder samtidig. En leder som deler alle opplysninger og frustrasjoner med gruppen, blir gjerne oppfattet som en super leder – en av gjengen, mener hun.

- I realiteten blir gruppen påført lederens egen belastning, for det kan være en belastning å vite ting alene. Ledere må holde igjen frustrasjoner overfor gruppen og ”blåse ut” på sitt eget nivå. Belastningen ved å vite noe alene er en av årsakene til at ledere får bedre betalt enn andre.

Kompisledelse er krevende

Lidsheim understreker at hun ikke forsvarer noen form for totalitær ledelse når hun predikerer filtrering av informasjon. Hun ønsker utelukkende å fokusere på lederutfordringer knyttet opp mot nordmenns generelle ”lynne” – sett med en sosialantropologs øyne.

- Det er ikke nødvendigvis feil å være kompis med menneskene man leder, men det er mye mer krevende å lede på en slik måte. Jeg ønsker heller ikke at arbeidstakere skal slutte å mene.

Alle må mene, det er bra for både engasjementet, lojaliteten og forståelsen - men man trenger å kunne sortere hva man skal mene noe om, og anerkjenne at det finnes et hierarki av ulikt fordelt beslutningsmakt, sier hun og stiller følgende spørsmål:

- Hva skal de ansatte med en leder på ”like fot” som ikke sorterer og filtrerer opplysninger, som tømmer sin frustrasjon utover sine medarbeidere, og som skaper unødvendig stress fordi de ansatte likevel ikke kan påvirke situasjonen? Ledere må se seg i speilet og stille spørsmålet ”hva skal de ansatte med meg”?

Fremst blant likemenn

Mange ledere er blitt forfremmet fra å være en deltaker i gruppen til å skulle lede den. Lidsheim mener nordmenns autonomitet og egalitet er aller mest utfordrende å forholde seg til for denne kategorien ledere. ”Likhets-ballasten” de fleste har med seg gjør det ikke akkurat lett for den forfremmede å gå ut av likestilt-rollen og inn i lederrollen.

- Når man forfremmes slik må man finne seg i å bli snakket om i stedet for å bli snakket til. Lederen skal ta beslutninger og ta støyten og må derfor hoppe ut av gruppen, holde en viss avstand, fatte vanskelige beslutninger samt holde en del opplysninger for seg selv - uansett hvor vanskelig det er sier Lidsheim.

Hun ser klare sammenhenger mellom filtrering av opplysninger til medarbeidere og det å være mor:.

- Jeg forteller ikke alt som foregår i samfunnet til barna mine – rett og slett fordi jeg ikke ønsker å skape unødvendige bekymringer hos dem.

Særtrekk gir utfordringer

Amersham Health i Norge (tidligere Nycomed) er i dag en del av et større internasjonalt legemiddelkonsern. Selskapet er i hovedtrekk organisert i internasjonale team.

I praksis kan dette gi seg utslag i at en ansatt i Oslo har mer å gjøre med Amersham-ansatte på andre siden av kloden, enn kollegaen på nabokontoret. Dette gir ifølge Kristi Lidsheim en del utfordringer, blant annet når det gjelder rapportering.

- Nordmenn har for eksempel vanskelig for å godta en ordre som ”on my desk on Tuesday”, uten å spørre ”hvorfor det”, eller reagere med ”du snakker ikke slik til meg”, forteller hun og kan ikke tenke seg noe mer unorsk enn å være soldat.

Etter hvert som store bedrifter internasjonaliseres mener Lidsheim det er nødvendig å beskrive og utvikle kompetanse og ferdigheter i nettopp slik global rapportering.

- En del av denne kompetansen tror jeg går ut på å lære om - og forstå både sin egen og andres kulturbakgrunn, sier sosialantropologen.