Da Petter Jansen påtok seg jobben med å fusjonere Scandinavian Airlines i Norge og Braathens i 2004 var han forberedt på at det ville bli en turbulent tid. Ikke i lufta men på bakken. To organisasjoner som tidligere hadde vært arge konkurrenter skulle slås sammen til én. Innsparingstiltakene var omfattende. Inntjeningen kritisk. Resultatet ble en av norgeshistoriens mest støyende nedbemanninger. Folk var slitne, tidvis demotiverte og med god grunn redde for å miste jobben.- Du kom inn i SAS Braathens i en mildt sagt kritisk tid for organisasjonen? - Ja, det var turbulent til tusen. Det var to kulturer som hadde konkurrert mot hverandre.. Det var en næring i ekstrem omstilling og med store tap.- Hva gjorde du for å bygge din makt?- I turbulente tider trenger man en leder som er tydelig og forutsigbar, og jeg var åpen og ærlig om hva som skulle gjøres. Jeg føler at det har gitt meg troverdighet og aksept fra de ansatte, og den aksepten har gitt meg den maktbasen jeg behøver, sier Petter Jansen som har vært en flittig gjest på egne flyruter siden han startet i jobben. Lederlegitimitet i en turbulent organisasjon får man ikke av å sitte på et sjefskontor, men ved å være der det skjer.
Det var to ting gutta på Røyken drev med på fritiden da Petter Jansen vokste opp: Fotball og skolekorps. Petter Jansen tok ledelsen i begge. Han ble kaptein på fotballaget og instruktør i korpset.- Du søkte deg tidlig mot maktens tinder? - Nei, jeg valgte det ikke selv, sier han med et smil. Petter Jansen er kjent for å være en omgjengelig person med gode sosiale antenner. - Jeg søkte ikke makt. Jeg fikk den. I alle grupper er det en kollektiv forventning om at noen må ta ledelsen. Jeg ble vel akseptert som leder av tilstrekkelig mange til at de valgte meg. Den som skal ha uformell makt må ha sosial aksept for det.- Hvilke egenskaper hos deg gjorde at du fikk den aksepten? - Jeg viste vel at jeg ville noe, både med fotballaget og korpset, og at jeg kunne løsrive den energien som lå der.- Du hadde medfødte lederegenskaper? - Det vet jeg ikke om jeg kan si. Men jeg ble tidlig vant til å være i en situasjon hvor jeg hadde makt.- Hva betyr det for deg i dag?- Det har betydd mye. I min posisjon har jeg stor formell makt. Men det å få andres tillit, hente ut energien i organisasjonen og skape prestasjonsforbedringer har jeg i like stor grad lært i sammenhenger hvor den uformelle makten har vært viktigst.
Petter Jansen ville egentlig ikke bli sjef. Han ville bli ornitolog og snekret titalls fuglekasser på sløyden, som han hengte opp i skauen på Hurumlandet. Det var imidlertid et tørt arbeidsmarked for ornitologer, så isteden ble det en militær karriere. Det hadde han talent for. Han fullførte som beste elev både ved Hærens stabsskole og ved Forsvarshøgskolen i Sverige, og ble oberstløyntnant før han gikk over til det private næringsliv i 1993. Først til en direktørstilling i Kredittkassen. Senere som sjef for Fornebu hovedflyplass, divisjonsdirektør i Posten og konserndirektør for DnB retail. - Du har selvfølgelig møtt mange maktmennesker i løpet av en slik karriere? - Ja, det er mange som søker makt ut fra et ønske om egen prestisje og posisjon. Du kan nå langt med den motivasjonen, men det er ikke alltid bra for dem du leder.- Hvorfor søker du makt? - I hvert fall ikke ut fra de forutsetningene. Jeg har aldri søkt makt for makten sin del. Ikke er jeg opptatt av prestisje heller.- Hva søker du da? - Jeg liker å ta det ansvaret som ligger til lederrollen. En god leder må være opptatt av fellesskapet fremfor egne mål og lede gjennom sosiale forpliktelser. Da kan man bygge makt utover den formelle strukturen. Det krever at man ikke er militant og autoritær, men lydhør og nær. Men samtidig må man være fast når mål og retning er lagt. En leder som har uformell makt i tillegg til sin formelle makt, fordi hans ledelse blir akseptert i organisasjonen, står støtt og hviler på en trygg plattform. Da har man lederlegitimitet. De som leder uten aksept og sosialt ansvar står på en syltynn spiss rent relasjonsmessig. Da kan medarbeiderne fort oppleve det som maktmisbruk.- Har du selv blitt utsatt for maktmisbruk? - Ja, jeg har opplevd ledere som har latt hensynet til egen person gå foran det å skape verdier for organisasjonen de leder. - Har du selv misbrukt din makt?- Jeg bruker makt når jeg må, men jeg har aldri misbrukt makten bevisst. Likevel synes jeg det er vanskelig når man ser at ledere ikke strekker til, og må bytte dem ut av hensyn til fellesskapet. Det er kanskje ikke maktmisbruk, men det er en form for maktbruk hvor man lar hjernen styre sterkere enn hjertet. For meg handler ledelse veldig mye om å engasjere, motivere og ansvarliggjøre. Jeg vil helst være med på å bygge folks selvbilde og se dem vokse. På mange måter er jeg en spillende trener, men noen ganger må jeg også ta på meg rollen som dommer, sier Petter Jansen, selv om det er nesten førti år siden han var kaptein på guttelaget i Røyken.
Hei! Har du fått spørsmål om å bli med i en undersøkelse fra Kantar og HRmagasinet?
Vi trenger kunnskap og innsikt om våre lesere.
Derfor har vi engasjert Kantar – et av Norges ledende analyseinstitutt – til å hjelpe oss med å gjennomføre undersøkelsen.
Mange av våre abonnenter og lesere har fått undersøkelsen tilsendt på e-post fra Kantar, og dette er en vennlig påminnelse til deg om å bidra med dine svar.
Sammen lager vi bedre innhold!
Beste hilsen
Geir Christiansen, redaktør HRmagasinet
