Motivasjonsforskere har i mange år skilt mellom to motivasjonssystemer: Indre og ytre motivasjon. Ytre motivasjon vil si at vi motiveres av ytre belønninger som lønn, bonuser og frynsegoder. Indre motivasjon kommer av indre belønninger som tilfredshet, interesse og glede knyttet til de arbeidsoppgavene vi utfører.
Det er mange som yter en betydelig innsats uten å få et rødt øre for det. De bruker tid og krefter på frivillig arbeid for veldedige organisasjoner, en gammel slektning eller for den saks skyld; lange kvelder på kontoret uten overtidsbetaling. De gjør det fordi de synes at oppgavene er spennende, utfordrende, meningsfylte og interessante. Jobben gir en mening som ikke kan måles på lønnskontoen. Dette er mennesker med høy grad av indre motivasjon, og dem er det mange av i dagens arbeidsliv. Det betyr derimot ikke at de vil jobbe gratis.- Generelt kan vi si at indre motivasjon som kilde til gode prestasjoner er mer effektivt enn ytre motivasjon for jobber hvor kvalitet, forståelse, læring, utvikling og kreativitet er viktigere enn kvantitet. Ytre motivasjon ser ut til å være best egnet for å motivere i jobber med mange enkle og standardiserte oppgaver, eller jobber som i utgangspunktet ikke er indre motiverende. For slike jobber kan bedriften med fordel kjøpe medgjørlighet og forutsigbar atferd av sine ansatte gjennom ytre belønningsformer som for eksempel prestasjonsbaserte incentiver, mener førsteamanuensis Bård Kuvaas ved institutt for ledelse og organisasjon ved BI.
Når jobben i utgangspunktet motiverer gjennom ytre belønninger kan man tenke seg at innsatsen økes ytterligere hvis belønningen øker. Selvfølgelig inntil en viss grense. Alle har en grense for hvor langt man kan, vil og bør strekke seg for å nå mål.Men for jobber som i utgangspunktet er indre motiverende kan ytre belønning, for eksempel prestasjonslønn, minske den indre motivasjonen. Det er flere grunner til dette. En viktig årsak er at fokuset flyttes fra at jobben er meningsfull i seg selv til at dette gjør vi fordi vi får betalt for det.- Jo tydeligere kopling det er mellom jobben som gjøres og belønningen, jo større er faren for fortrengning av indre motivasjon. Den kanskje største utfordringen er de langsiktige negative ringvirkningene. Når en indre motiverende oppgave blir devaluert, og deretter drevet av ytre belønninger, vil arbeidstakeren fortsette å kreve ytre belønninger for å gjøre oppgaven, sier Kuvaas.Som eksempel kan man tenke seg motivasjonen hos de som gjøre en frivillig innsats i påskefjellet for Røde Kors. De gjør det fordi de synes at jobben er verdifull i seg selv. Den indre motivasjonen styrkes ytterligere av positive tilbakemeldinger, naturopplevelser og sosialt fellesskap. Hvis organisasjonen innførte lønn for dette arbeidet, ville det på sikt påvirke motivasjonen for hvorfor man påtok seg slike oppgaver. Men de som utførte oppgavene ville neppe bli mer motiverte eller gjøre en bedre jobb av den grunn.
Det er enkelt å finne metoder for å øke den ytre motivasjonen. Da kan man bruke prestasjonslønn, bonusordninger, materielle incentiver eller liknende. Det finnes imidlertid ingen trylleformular for å opprettholde eller øke ansattes indre motivasjon. Viktige momenter er at de ansatte blir vist tillit, at organisasjonen har en visjon som er noe mer enn staffasje og at man har muligheten til å vokse og utvikle seg i jobben. Men det er tre forhold som er spesielt viktige i følge Kuvaas:- For det første må medarbeiderne få en opplevelse av selvbestemmelse over jobben. For det andre må det være riktig balanse mellom de utfordringer man får og de kunnskaper og ferdigheter man har, og for det tredje må jobben gi en følelse mestring, at man er god til noe som er nyttig for andre.
- Dyktige medarbeidere vil ha godt betalt for den jobben de gjør, selv om de er indre motiverte. Hvilken rolle spiller fastlønn? - Bedriftene bør ha en avlønning som gjør at de når opp i konkurransen om de beste medarbeiderne. Men god betaling er ikke årsaken til at dyktige medarbeidere gjør en god jobb. Høy fastlønn kan dessuten være en dyr og risikabel strategi å basere seg på for organisasjoner. Det å velge mindre risikable incentivsystemer, som for eksempel overskuddsdeling, kan øke lojaliteten til organisasjon i vel så stor grad og muligens også øke den indre motivasjonen. Uansett bør man forsøke å betale ansatte på en måte de opplever som rettferdig, både overbetaling og underbetaling bør unngås. - Kan ytre belønning virke negativt i forhold til jobber som krever ytre motivasjon? - Dersom den ytre belønningen virker, vil man merke det ved at medarbeiderne etter hvert gjør mer av det de får ekstra betalt for å gjøre. Problemet kan være at det ofte skjer på bekostning av andre oppgaver, slik at disse får mindre fokus.- Er det mulig å innføre prestasjonsbasert belønning uten at det får negativ effekt på indre motivasjon?- Moderate nivåer av ytre motivasjon er ofte nødvendig og ikke skadelig. En fersk studie blant collegestudenter i USA viser at moderat ytre motivasjon, i form av karakterorientering, er bedre for læringsutbyttet enn høy ytre motivasjon. Den beste læringseffekten fikk de når studentene var høyt indre motivert og moderat ytre motivert. Men man bør være forsiktig med å bruke prestasjonsbasert belønning hvis man er opptatt av indre motivasjon som kilde til innsats og kvalitet. Dessuten viser undersøkelser at nesten alle nyansatte i utgangspunktet er veldig motiverte til å gjøre en god jobb, og da blir poenget av ytre motiver ikke behøves. Det er derimot ikke sikkert at studenter på lavere nivåer er like indre motiverte til å lære.
Mange bedrifter henger fast i tradisjonell tankegang rundt belønning. Noe av årsaken til dette er at vi har en tendens til å vurdere oss selv som indre motiverte og de andre som ytre motiverte. - Vi har en utstrakt og generell tendens til å overvurdere nødvendigheten av ytre stimuli, som penger, for at andre skal gjøre en god jobb. Samtidig undervurderer vi betydningen av andre personers indre motiver, som for eksempel tilfredsheten ved å gjøre en god jobb. Slik feiltolkning er også vanlig når ledere skal fortolke de ansattes motivasjon. Trenden i norsk næringsliv ser da også ut til å være økt bruk av prestasjonsbasert belønning, mener Kuvaas. - Hva bør bedriftene gjøre for å finne frem til riktige former for belønning?- Det er ingen enkel løsning på dette. Mitt svar er at de bør velge en hovedretning bestående av en internt konsistent HR-strategi. En strategi som har som mål å motivere de ansatte til å utvikle ønskede holdninger og atferd, og som kan bidra til å nå organisasjonens overordnede og strategiske mål. Man bør unngå å sende tvetydige eller motstridende signaler. En mulig tilnærming kan være å tenke på om man ønsker ytre eller indre motivasjon som hovedkilde til prestasjoner i organisasjonen, og deretter vurdere hvert HR-tiltak med sikte på om det støtter den valgte hovedmotivasjonskilden.
Hei! Har du fått spørsmål om å bli med i en undersøkelse fra Kantar og HRmagasinet?
Vi trenger kunnskap og innsikt om våre lesere.
Derfor har vi engasjert Kantar – et av Norges ledende analyseinstitutt – til å hjelpe oss med å gjennomføre undersøkelsen.
Mange av våre abonnenter og lesere har fått undersøkelsen tilsendt på e-post fra Kantar, og dette er en vennlig påminnelse til deg om å bidra med dine svar.
Sammen lager vi bedre innhold!
Beste hilsen
Geir Christiansen, redaktør HRmagasinet
