Av Janca Solberg
Gullfisk eller sardin har etter hvert blitt en kjent metafor på bedrifters evne, eller mangel på evne, til omstilling. Psykolog Brita Stene er fagredaktør i boka med samme navn, en lettfattelig bok full av metaforer og eksempler fra kjente forfattere av bøker om ledelse. En av de siterte er Jim Collins, mannen bak bestselgerne Built to Last og Good to Great.
Endring og omstilling er tett linket til ny og kreativ tenkning. Noen oppfatter kreativitet og idemyldring med noe som er ustrukturert og nesten litt vilt, sier Stene.Men faktum er at kreative prosesser skal holdes innenfor faste rammer. For en utenforstående kan en organisasjon med stor omstillingsevne virke som en forsamling udisiplinerte folk der alle gjør som de vil. Men medarbeiderne i slike foretak må ofte være mer disiplinerte enn i vanlige organisasjoner. Siden de ikke er underlagt noen fast struktur og entydige regler, stilles det store krav til at de gjør jobben sin ved hjelp av en indre disiplin. I gullfiskbollen er det medarbeiderne selv som driver forandringene fremover, som handler på eget initiativ og som beveger seg på tvers av avdelingsgrensene.I motsatt tilfelle har vi metaforen på den byråkratiske og hierarkiske organisasjonen, hvor det meste er uforanderlig: Sardinboksen. Det er ganske vanskelig å snu seg i tjukk ketchup, og det er umulig å snakke med ham som ligger i den andre enden. Da må du i tilfelle gå via mange andre før beskjeden kommer fram til rette sardin. Forutsigbarhet er fundamentet som sardinboksen hviler på. En fremgangsrik sardinboks er vel planlagt og dermed effektiv, ressursbesparende og under full kontroll.
Det er ingen tvil om at endringsreisene er lettere hos gullfiskene. Endring og omstilling har vi etter hvert funnet oss i at er kommet for å bli. Utfordringen er å få de store organisasjonene til å være gullfisker, de mindre klarer det naturlig nok bedre. Vi lever i en tid med sterkt endringspress, og endringene kan takles offensivt eller defensivt. Det kan virke som om vi mennesker er programmert til først å tenke negativt når nye endringer er på trappene.Vi er grunnleggende trygghetsskapende, og hopper raskt tilbake til det gamle, dersom muligheten byr seg. Omstilling er nemlig kondisjonskrevende, sier Stene. Det finnes bedrifter som i flere tiår har levd med et endringspress, og som har uvanlig stor trivsel blant de ansatte. De lever godt med endring som normaltilstand. Arbeidstempoet er høyt, men ikke stressende. Og de ansatte opplever omstilling som bølger som kommer og går, og tar det på best mulig måte. I slike virksomheter er det som oftest ikke nødvendig med omorganiseringer heller, organisasjonene er som vann; fleksible nok til gradvis å ta imot de endringene som trengs.
Mange ønsker faktisk endringer, og mener at omstilling er bra både for mennesket og bedriften, men vi har sykeliggjort begrepet omstilling og endring, fortsetter hun.Det er uhyre viktig hvordan ledelsen presenterer endringene. De fleste er opptatt av hva som skjer med dem selv, først og fremst. Ta derfor en halvtime med hver person, for å unngå spekulasjoner og utrygghet. Når alle har fått løst seg selv ser alt mye bedre ut. Alle reagerer på samme måte: Det dukker opp et antall spørsmål som vi må få besvart i en bestemt rekkefølge før vi kan akseptere endringen. Også mennesker som liker endringer, har det samme mønsteret, men gjennomgår fasene raskere. Det første vi vil ha svar på, er hvorfor? Så lenge dette spørsmålet står ubesvart, kommer man ikke videre. Etter dette spørsmålet kommer hvilke konsekvenser har dette for meg, da? Lykkes det å få besvart dette, kommer turen til hvordan? før alt løsner, og det går an å øyne nye muligheter.
Foretak med stor omstillingsevne har i større grad enn andre foretak satt ord på bedriftskulturen. Arbeidet i en organisasjon foregår like mye i den usynlige strukturen som i den synlige. Når man gjennomfører en endring, er man ofte flink til å bygge om den synlige strukturen, som å tegne om organisasjonskart og kurse om nye systemer. Men virkningen av en endring blir svakere dersom den blir hindret av de usynlige spillereglene, som kan dreie seg om alt fra kleskodeks til usynlige regler om å ta egne beslutninger, eller hvordan informasjon spres. Når en endringsprosess stopper opp, er det ofte usynlige regler som er årsaken, mens det er i de synlige strukturene man prøver å finne feil.
På papiret burde det være lett å forsøke å innføre egenskaper som utmerker virksomheter med stor omstillingsevne. Men virkningene uteblir garantert, dersom man ikke slutter å gjøre noe annet. En fortøyning, gamle grep, må løses opp før man kan komme noen vei. Dette er grunnen til at ikke alle bedrifter er så omstillbare som de ønsker å være. Det er ikke nok å ta nye grep, vi må også slutte med noen av de gamle. Med andre ord: Vi må slutte å gjøre 20 prosent før vi kan begynne med nye 20 prosent, poengterer Brita Stene.
(Kilde: Gullfisk eller sardin? Av Liza Rudolfsson)
Hei! Har du fått spørsmål om å bli med i en undersøkelse fra Kantar og HRmagasinet?
Vi trenger kunnskap og innsikt om våre lesere.
Derfor har vi engasjert Kantar – et av Norges ledende analyseinstitutt – til å hjelpe oss med å gjennomføre undersøkelsen.
Mange av våre abonnenter og lesere har fått undersøkelsen tilsendt på e-post fra Kantar, og dette er en vennlig påminnelse til deg om å bidra med dine svar.
Sammen lager vi bedre innhold!
Beste hilsen
Geir Christiansen, redaktør HRmagasinet
