Et arbeidsliv i endring: Fra babyboomers til generasjon Z

- Som HR-spesialist med erfaring fra flere store organisasjoner har jeg opplevd et økt fokus på generasjonsledelse, sier den danske sosialantropologen Ina Buonaventsen Kummerfeldt når vi møter henne i København.

Hun jobber med Talent Management og Employer Branding i Telia i Danmark.

– Jeg tror at det økte fokuset på generasjonsledelse skyldes at vi utvikler oss selv, vår teknologi og verdensoppfattelse i et stadig hurtigere tempo. Det betyr at det i praksis oppstår kortere generasjoner med forskjellige verdioppfatninger i arbeidslivet. For 15 år siden var det ofte kun to generasjoner på samme arbeidsplass. I dag er det vanlig med tre eller fire generasjoner. Generasjonsledelse har derfor blitt mer aktuelt enn noen gang, mener hun.

Kan man generalisere?

Generasjonsledelse handler om generaliseringer. Det er ikke alltid slik at unge medarbeidere tripper utålmodig for å få innført det aller nyeste innen teknologi, mens eldre medarbeidere desperat prøver å bli venn med sin nye smarttelefon. Og det er heller ikke slik at unge elsker organisasjonsendringer, mens eldre låser døra til cellekontoret og fnyser av free seating. En medarbeider på 55 kan ha mer til felles med en 30-åring enn en jevnaldrende kollega, både med hensyn til yrke, utdanning, interesser, personlighet og livssituasjon. Generasjonsledelse handler ikke om å forskjellsbehandle medarbeidere ut fra alder. Det er individuelle forskjeller, og dét blikket må man ha med seg i forbindelse med generasjonsledelse. Hvis ikke kan det virke mot sin hensikt. Men når det er sagt; på et generelt plan er det forskjeller mellom generasjoner. Ulike generasjoner er på ulike stadier i livet, har ulike erfaringer og ulike referanserammer.

Det startet med en konflikt

Ofte blir generasjonstilknytningen tydeligst i konfliktsituasjoner, forteller Ina Buonaventsen Kummerfeldt og forteller om en episode som vekket hennes interesse for generasjonsledelse.

– Jeg jobbet i en større internasjonal virksomhet og møtte da, la oss kalle dem trainee Kasper og direktør Svensson, som var henholdsvis Generasjon Y og Babyboomer. Direktør Svensson sendte ut en e-post til alle sine tre hundre medarbeidere hvor han skrev at han, etter nøye overveielse, hadde bestemt seg for å legge ned avdeling A. Dette fordi avdeling B og C ga større overskudd. Trainee Kasper besvarte e-posten som følger: «Kjære Svensson. Det var en dårlig idé. Legg heller ned avdeling B. Mvh Kasper». Svensson ble irritert og svarte: «Er det du eller meg som er nordisk sjef?». Kasper ser med glede at han har mottatt svar på sin mail, men undrer seg over hvorfor Svensson har sendt ham et så innlysende spørsmål. Han tenker uimponert at han heller får forklare Svensson problemet litt tydeligere: «Kjære Svensson. Det er avdeling C som leverer størst overskudd. Dette overskuddet genereres av at avdeling A leverer service til avdeling C’s produkter. Uten denne servicen er ikke produktene lengre attraktive til dagens pris. Avdeling B tjener mer enn C, men det er ingen andre avdelinger som er avhengig av deres produkter. Derfor bør heller avdeling B lukkes. Mvh Kasper».

Historien endte med at Svensson innkalte Kasper til sitt kontor og til slutt ansette ham som sin personlige rådgiver.

- Det å få input fra ulike generasjoner kan ha stor betydning for forretningsutviklingen. Det gjelder å legge til rette for at det er mulig. Men man har et ulikt forhold til kommunikasjon, til autoriteter og mye annet. Hvis direktør Svensson hadde blitt fornærmet istedenfor nysgjerrig på Kaspers direkte responsmåte, hadde han gått glipp av fornuftige innspill.

- Man må huske at alle generasjoner har det til felles at de gjerne vil gjøre det godt i arbeidslivet. Metoden for å nå målet kan derimot være vidt forskjellig, sier hun.

Må ta hensyn til forskjellene

Gjennomsnittsalderen i Telia i Danmark er 32 år. I arbeidslivet generelt er det 42 år, ifølge Statistisk sentralbyrå. Det betyr at Telecom-selskapet har flere yngre ansatte enn mange andre virksomheter.

- Som ansvarlig for employer-branding og talent-management i Telia opplever jeg både fordelene og utfordringene ved å arbeide med flere generasjoner på samme arbeidsplass, påpeker Ina Buonaventsen Kummerfeldt

- Man må forsøke å differensiere kommunikasjon og lederstil tilpasset ulike grupper, tilstrebe motivasjons- og trivselstiltak som tar høyde for generasjonsforskjellene og tilrettelegge for et arbeidsmiljø og kommunikasjonsformer som imøtekommer de ulike generasjonenes forskjellige behov.

Fokuserer på resultatene

Kommunikasjon handler både om hvordan man kommuniserer og hvilke kanaler man bruker, det vil si alt fra tradisjonelle ledermøter til blogger og twitter. Men det handler også om ledertrening.

- Vi trener lederne i å være åpne og hjelper dem med å reflektere over og sette spørsmålstegn ved sine egne verdier og holdninger, på samme måte som antropologer gjør.

- Et annet redskap er målfokusering. Det er resultatene som får en tydelig verdisetting, ikke metoden som fører fram til resultatet. Det gir frihet til å anvende forskjellige metoder, ut fra hva som passer best.

Generasjonsledelse i praksis

Ina Buonaventsen Kummerfeldt jobber selv i en avdeling med en overvekt av generasjon X´ere.

- Vi vil alle gjerne være suksessfulle på alle fronter i livet og er kjent som workaholics. Derfor har min sjef blant annet innført at ingen skal kommentere når noen kommer eller går fra jobb. Det er for å unngå en uheldig verdisetting på arbeidstid framfor kvaliteten på arbeidet.

Et annet eksempel er en butikkleder i Telia som hovedsakelig har generasjon-Y ansatte.

- Han bruker sytti prosent av sin arbeidstid på å vise at han ser og anerkjenner medarbeidernes individuelle innsats. Han prøver å fremheve den enkeltes prestasjon som unik, for eksempel ved å teste, trene og utvikle dem på individuelle måter. Butikken klarer seg glimrende og har veldig fornøyde medarbeidere.

Viktig for å beholde talentene

Hos Telia i Norge møter vi igjen Ina Buonaventsen Kummerfeldt sammen med Global People Movement Lead Chris Hovde. Gjennomsnittsalderen i Telia Norge er like ung som i Danmark, noe som i stor grad skyldes lav gjennomsnittsalder i butikkene og kundesentrene.

- Alderssammensetningen påvirker alt fra grunnleggende strategi til ledelse. Vi kjemper alle om de samme talentene og må være en attraktiv arbeidsgiver for at de ikke skal forsvinne. De beste ambassadørene vi har er våre ansatte og det må vi som selskap forstå ved å gi dem mulighet til å være gode ambassadører i sosiale medier, gjennom foredrag og annen interaksjon med samfunnet vi lever i, sier Chris Hovde

– Samtidig må vi passe oss litt for å tenke for mye i retning av generasjoner. Alt kan ikke deles inn i fire kategorier. Da kan vi ende med at folk ikke kjenner seg igjen i det hele tatt. Men ofte er det nyttig å kategorisere når vi skal diskutere tiltak og generasjonsforskjeller gir mer mening enn for eksempel å dele ansatte inn i menn og kvinner, sier han.

De ulike generasjonene:

Babyboomers - Kollektivistene (Født 1946 – 1964)

De som ble født rett etter 2. verdenskrig og fram til midten av 60-tallet defineres som Babyboomers. Navnet viser til de store fødselskullene etter krigen. I dag er de i alderen fra 53 – 72 år, har ofte barn og barnebarn og er seniorene på arbeidsplassen eller pensjonister. Dette er også den første generasjonen med mine, dine og våre barn. De er familieorienterte, men de er ofte gift, skilt og gift igjen. De har opplevd en stor og akselererende teknologisk utvikling i løpet av livet. Det har også vært en betydelig økning i velstand og utdanningsnivå i Norge i perioden. For de eldre babyboomers var høyere utdannelse et privilegium for de få - og slett ingen selvfølge som det er for dagens unge. De mener at åpenhet og frihet er viktige faktorer for et godt liv, men er vant til hierarkiet på arbeidsplassen. De motiveres av status, er svært lojale mot arbeidsgiveren og jobber mye. På den annen side skiller de tydelig mellom jobb og fritid. Når de har fri, så har de fri.

X-generasjonen – de seriøse (1965 – 1980)

Dette er den generasjonen som er i alderen fra 37 - 52 år. De er midt i karrieren og innehar mange av de viktigste posisjonene i politikk og arbeidsliv. X-generasjonen vokste opp i et samfunn hvor tradisjonelle verdier i stor grad hadde endret seg i forhold til tidligere generasjoner. Det er vanlig å ha både søsken, halvsøsken og stesøsken. I dag er de selv foreldre og strekker seg langt både privat og på jobb. De har stor tiltro til kjernefamilien og barna får mye fokus. Curlingforeldre var et begrep som oppsto da denne generasjonen fikk barn. De jobber hardt, er seriøse, elsker målbar suksess, har stor tiltro til kjernefamilien og legger vekt på gode vennskapsforhold. De arbeider dedikert og forventer å bli belønnet for det. De er lojale mot arbeidsgiveren – men takker ikke nei hvis de får et bedre jobbtilbud.

Y-generasjonen – de karrierefokuserte millenierne (1981 – 1991)

Denne generasjonen, som er i alderen fra 28 – 38, er oppvokst i et samfunn hvor pilene alltid har pekt oppover, høyere utdanning er en selvfølge og yrkesmulighetene er mange. Derfor forventer de rask suksess. De er karrierefokuserte, jobber mye og skiller i mindre grad enn tidligere generasjoner mellom arbeid og privatliv. Familie og venner er imidlertid viktig for dem og de ser seg selv i stor grad som individer som inngår i nettverk både på jobb og privat. Samtidig er de opptatt av opplevelser som handler om meg. De er lojale medarbeidere så lenge de får nok anerkjennelse og riktig tittel. De legger i større grad vekt på klima- og andre verdispørsmål hos arbeidsgivere enn tidligere generasjoner.

Z-generasjonen – de fornuftige zapperne eller generasjon prestasjon (1992 – 2000)

Dette er de voksne unge fra 19- 27 år. De er aktive på sosiale medier og virtuelle nettverk er en selvfølge og en nødvendighet. De er globalt orienterte, godt informerte, velutdannede og engasjerte. De er preget av «oss-tenkning» og forventer å få suksess gjennom samarbeid fremfor individuelle prestasjoner. Feedback er meget viktig for Z-generasjonen. De er mindre regelorienterte enn tidligere generasjoner og kan derfor ha problemer med å passe inn i en organisatorisk kontekst. De jobber mye når det gir mening, men er ikke utpreget lojale overfor virksomheten de jobber for. Et godt sosialt fellesskap på jobben er viktig for motivasjonen.