Gode råd for den vanskelige samtalen

Kanskje har du utsatt det lenge nok - og mange nok ganger?

Før eller senere må du ta "den vanskelige samtalen" med medarbeideren som opptrer på en måte som skader kolleger, bedriften eller forholdet til kundene.

Ligg unna medarbeidersamtalenMen det bør ikke utsettes, og i hvert fall ikke til medarbeidersamtalen - som i utgangspunktet skal være en helt annen og planmessig arena. Den vanskelige samtalen bør tas "ved behov", altså så fort som mulig.

ForberedelserFor å øke mulighetene for et godt resultat av en "vanskelig samtale", er det viktig å forberede seg godt. Dette er de viktigste punktene:

Sett deg et mål: Sørg for å definere målet for samtalen på forhånd. Hva ønsker du konkret å oppnå med å innkalle medarbeideren til samtalen?

Finn fakta: Bring klarhet i datagrunnlaget. Finn konkrete eksempler som kan brukes til å illustrere problemet i samtalen, og tenk gjennom hva du eventuelt er nødt til å sjekke med andre. Poenget er både å få samtalen til å være bli så konkret som mulig og å gi deg som leder trygghet i samtalen, slik at du ikke blir forstyrret av bortforklaringer eller innvendinger av typen "hvem er det som har sagt det?".

Tenk på løsninger: Tenk gjennom hva som kan være dine forslag til løsning. Hva mener du medarbeideren kunne gjort annerledes? Hvordan ser du for deg at problemet kan løses? Tenk også gjennom hva du tror dere lett kan bli enige om underveis i samtalen. På den måten signaliserer du som leder dine gode hensikter på en måte som skaper tillit.

Øv deg: Står du foran en vanskelig oppgave, hjelper det å trene. Forsøk å visualisere samtalen på forhånd. Spesielt er det viktig å trene på åpningen. Svært mye avhenger av førsteinntrykket. Lykkes du med åpningen av samtalen, øker mulighetene for at den utvikler seg i en god retning - og motsatt, dessverre.

GjennomføringI foredraget sitt presenterte Erik Jullumstrø en "disposisjon" som kan være til hjelp når du skal gjennomføre en "vanskelig samtale" med en medarbeider:

Åpning: Legg fram problemet slik du ser det, og vær så konkret som mulig. Er det mulig, så illustrer problemet med eksempler. Ofte har vi en tendens til å bli for forsiktige og indirekte i slike sammenhenger, men vær nøye med å tilpasse åpningen og samtalen til medarbeiderens personlighetstype. Noen trenger flere forsikringer om dine gode intensjoner enn andre, som heller opplever deg som mer real om du går rett på sak.

Lytt: Få fram medarbeiderens reaksjoner på problemet du presenterer. Lytt aktivt, og still spørsmål for å forsikre deg om at du har forstått vedkommende riktig. Be ham eller henne komme med eksempler, utdype argumentene sine og være konkret.

Aksept: Prøv å få aksept hos medarbeiderne for at det foreligger et problem, og hva problemet består i. Underveis skaper du dialog ved å påpeke og understreke de forholdene som dere er enige om. Vær nøye med problemformuleringen og hvilke konsekvenser du ser.

Løsninger: Få fram forslag og ideer til løsninger fra medarbeideren selv. Se om det kan finnes trinnvise veier ut av problemet. Velg ut løsningsforslag og se om dere kan komme til enighet om ett eller flere av dem. På dette tidspunktet kan du eventuelt bestemme hva du som leder vil gjøre for å løse problemet.

Fastsett oppfølging: Fastsett et tidspunkt for en oppfølgingssamtale.

Kilde: Psykolog Erik Jullumstrø i bedriftsrådgivningsfirmaet TotalConsult.