Ledere som ikke leder

FORFATTEREN

MATS KRISTENSEN

Managing Partner/Lederutvikler

FRONT Leadership AS

linkedin.com/in/matskristensen

Egentlig er lederne enerne blant oss. De har utmerket seg, prestert og levert i mange år – bedre enn alle andre. De har dyrket egne oppgaver og lagt opp hele livet for å havne på førsteplass i konkurransen om spennende og krevende lederstillinger. De har på en måte levd som toppidrettsutøvere med et snevert fokus på egne oppgaver og prestasjoner. Det paradoksale er at det som gjorde at de ble ledere, kan også være det som ødelegger for dem.

Kardinalfeil

Lederen skal få ut det beste fra mange mennesker med like mange forskjellige evner og behov. Det logiske for mange vil da være å forsøke å bli enda mer effektive på egne operasjonelle oppgaver, slik at man kan rekke å gjøre alle de «ekstra» oppgavene som man har fått som leder.

Det er en kardinalfeil. De finner fort ut at de aldri får tiden til å strekke til, men de finner heller ikke tid til å gjøre noe med det. De ender opp med å nedprioritere det de kunne gjort for at de ansatte virkelig ville prestere bedre.

Jobb smart

Mange ledere tør ikke gi slipp på sine tidligere fagspesialist-oppgaver, fordi ingen kan disse oppgavene bedre enn dem. Men hvis lederen anstrenger seg maksimalt og optimaliserer eget arbeid, kan lederen som allerede har overprestert over tid, i beste fall bli 10 prosent mer effektiv i sine personlige leveranser.

Et langt smartere grep er å få hver og en av de andre i teamet til å prestere 10 prosent bedre. Ofte kan de ansattes prestasjoner økes enda mer enn 10 prosent, fordi mange ansatte har blitt dårlig ledet tidligere og har derfor underprestert kraftig over tid.

Synergieffekt

Når lederen legger til rette for at de ansatte kan prestere bedre, vil også de ansatte gjøre hverandre bedre. Det er den positive synergieffekten av at lederen bruker mer energi på å følge opp de ansatte.

Dette er også kjent fra idrettsverdenen der individuelle utøvere forteller hvor viktig støtten fra laget er for deres individuelle prestasjoner, selv om de ikke driver med lagsport.

Det viktige spørsmålet er hvordan en leder kan få de ansatte til å prestere bedre?

Tenk toppidrett

Alle skjønner at hvis en toppidrettsutøver skal bli hovedtrener for andre toppidrettsutøvere, så må han først legge opp som toppidrettsutøver. Dernest må han skifte fokus fra meg til dem. På samme måte er det essensielt at lederen gir mest mulig slipp på tidligere oppgaver som fagspesialist og bruker energi på å legge til rette for at de andre fagspesialistene skal vinne.

Alle skjønner også at hva treneren konkret gjør for toppidrettsutøveren, er helt essensielt for om toppidrettsutøveren presterer virkelig stort. Hva den enkelte utøver trenger, er like forskjellig som det finnes utøvere.

Derfor kan ikke treneren – eller lederen - behandle alle likt hvis han ønsker å oppnå de beste resultatene. Konkret hvilke grep hen gjør til enhver tid, handler om god ledelse.

Hva kan jeg gjøre for deg?

For noen år siden hadde jeg gleden av å ta en prat med toppidrettssjef Tore Øvrebø. Han har en imponerende CV. Blant annet var han landslagstrener for roerne da Olaf Tufte tok OL-gull i 2004, og han hadde også treneransvaret da Tufte tok OL-gull fire år senere. Jeg spurte Øvrebø hva som gjorde at han lykkes så bra som trener.

Han sa at han alltid stilte seg dette spørsmålet:

Hva kan jeg gjøre - i dette øyeblikk

for at den jeg trener presterer maksimalt - i neste øyeblikk.

For mange ledere er det uvant å stille seg dette spørsmålet, men en slik tilnærming har enorm effekt, både direkte ved at den ansatte får bedre mulighet til store prestasjoner og indirekte ved at lederen blir belønnet med verdifull lojalitet fra den ansatte.

Spør den ansatte

Liksom toppidrettstreneren, må man som leder være på sitt beste hver eneste dag. I hver eneste interaksjon med sine ansatte påvirker lederen og utgjør en forskjell. Det er like relevant i avdelingsmøtene som i 1:1 interaksjon.

Lederen må slutte å spørre hva de ansatte kan gjøre bedre for lederen, og rett og slett spørre de ansatte hva man som leder kan gjøre bedre for dem. Det forutsetter selvsagt at lederen faktisk gjør noe med det som kommer opp.

Rollemodell

Uansett svar vil lederen bare ved å stille spørsmålet og følge det opp, skape en bedre relasjon til den ansatte. Samtidig gir lederen et tydelig ønske om å bli bedre til å lede, og dermed blir hen en rollemodell i forhold til hva som forventes av alle ansatte: å hele tiden utvikle seg for å prestere bedre.

Men hva hvis lederen ikke ønsker å gjøre det den ansatte ber om?

Da bør lederen respektfullt forklare hvorfor og lete etter et alternativ som den ansatte er fornøyd med. Noen ganger vil svaret fra den ansatte være «ingenting, takk, jeg har det fint».

Da må lederen stille spørsmålet flere ganger over litt tid for å bygge tillit og skape en arena for ærlige tilbakemeldinger.

Forstyrrende oppgaver

Ledelse er altså å få andre til å levere mest mulig kvalitet på kortest mulig tid, og da er det essensielt at lederen ikke lar seg forstyrre av konkrete problemstillinger som kommer inn i løpet av arbeidsdagen.

Hvordan skal vi få den nye maskinen til å fungere? Hvor kan vi få kjøpt nytt utstyr og hvilket utstyr trenger vi egentlig? Hvordan går det med leveranser av tjenester og produkter? Skulle man kanskje skrevet en kronikk? Powerpointen virker ikke. Dokumentet er ikke bra nok.

Ledere må bli flinkere til å holde seg unna problemstillinger som kan løses av andre.

Effektivitetsmøte

Det dummeste en leder kan gjøre, er å starte dagen med å lese e-post, og så blir det som dumper ned i innboksen det som styrer resten av arbeidsdagen. I stedet bør man starte arbeidsdagen med å få en rask oversikt over hva som er viktigst å gjøre – akkurat i dag.

Det mest effektive er da hvis man allerede har en ukeplan. Jeg anbefaler alltid ledere å sette av en halv time til et effektivitetsmøte med seg selv hver fredag der man lager en ukeplan for den kommende uken. Da handler det ikke om «nitty-gritty details», men det aller viktigste. Det kan for eksempel være at noe av det som skal gjøres uken etter, tar seks timers sammenhengende arbeid, og skal man få det til på en god måte må kanskje andre oppgaver flyttes på. En effektiv leder vil legge «håndtering av e-post» inn i ukeplanen på en forhåndsbestemt tid.

Enkle grep

Ledelse kan sammenlignes med å få vind i seilene på en seilbåt. Å seile høres komplisert ut for den som ikke har lært det, men det er såre enkelt, hvis du har fått vite hvordan og trent litt på det.

Liksom en ørliten kursendring eller justering på lina kan gi svært forskjellig fremdrift på båten, kan tiltak som krever svært lite av lederen, gi svært stor effekt hos de ansatte.

Men det skjer ikke av seg selv. Det må prioriteres. Det må være en kaptein på skuta.

WOW-faktor

Når lederen opplever at enkle grep som krevde lite av hen som leder gir så stor effekt hos de ansatte, får lederen gjerne en wow-følelse. Det øker motivasjonen hos lederen til å investere mer tid og energi i ledelse av folk.

Nøkkelen til suksess er derfor en plan for lederutvikling slik at lederne i din virksomhet gjør de riktige grepene, nesten uten å tenke seg om. Slik at lederne i din virksomhet er en av grunnene til at store talenter vil jobbe hos dere og slik at lederne hjelper de ansatte til å prestere bedre enn noen trodde var mulig.

Ledelse i første rekke

Ledelse må komme i første rekke. Alternativet er at lederne i din virksomhet fortsetter med å slite seg ut, fordi de fokuserer feil og ikke har de nødvendige verktøyene som leder.

Ingen ansatte burde oppleve å ha en leder som er mer opptatt av oppgaver enn av folk. En som fokuserer på å utvikle seg selv, fremfor å utvikle andre. En som ikke klarer å dra ut synergier og hjelpe folk til å overprestere. I en slik situasjon er det ikke rart at medarbeiderne blir mindre engasjerte, har lavere emosjonell tilknytning til jobben og presterer dårligere enn hos konkurrenten.

Godt lederskap er en lønnsom suksess når det settes i første rekke sammen med god utvikling.