Bli bedre på jobb med færre arbeidstimer

Siden 2007 har Tines fabrikk på Heimdal praktisert 6 timers arbeidsdager for sine ansatte. Da praksisen ble lansert, stilte ledelsen som krav at fabrikken skulle produsere som før og at sykefraværet ikke måtte stige. Etter kort tid så man at effektiviteten ved fabrikken faktisk økte med 30 %, samtidig som sykefraværet ble redusert.

Det newzealandske selskapet Perpetual Guardian som blant annet jobber med stiftelser, testamenter og eiendomsplanlegging, gjorde også en endring i de ansattes arbeidstid; de gikk bort fra 5 dagers arbeidsuke og over til at de ansatte skulle jobbe 8 timer 4 dager i uka. Hos Perpetual førte endringen til at de ansatte opplevde en økning i engasjement og jobbtilfredsstillelse, en økning i vilje til å bli værende i selskapet og lavere selvrapportert opplevd stress. Samtidig var produktiviteten uendret. Tine Heimdal og Perpetual er eksempler på at det er mulig å jobbe bedre med færre arbeidstimer. Bedre i den forstand at de produksjonsmessig jobber mer effektivt, og at de ansatte opplever en bedre balanse i livet med mindre sykdom og stress.

Ikke jobb hardere - jobb smartere

At det er mulig å jobbe mindre men bedre, har Morten T. Hansen, norsk professor ved University of California, Berkely, også funnet i sin forskning. Tidligere har han gitt ut ‘Great by Choice’ hvor han så på hvilke faktorer som skilte de beste virksomhetene fra de som ikke presterte like godt. Siden studerte han det samme på individnivå blant 5000 ledere og medarbeidere i USA. Funnene presenteres i boka ‘Great at Work’ som nylig kom ut på norsk under tittelen ‘Suveren på jobb’. Nøkkelen til bedre jobbprestasjoner er ifølge Hansen ikke nødvendigvis å jobbe hardere og mer, men å jobbe smartere.

Det vil være noe ulike faktorer som muliggjør at selskapet på New Zealand, Tine Heimdal og deltakerne i Morten T. Hansens studie presterer bedre på tross av at de jobber mindre. Jeg gjennomgår ikke alle suksessfaktorene hos Tine og Perpetual her, men en fellesnevner for disse, er at det ikke er flere nedlagte arbeidstimer som har ført til bedre resultater. Så i stedet for å jobbe mer og dermed forsake blant annet familieliv, hobbyer, trening og søvn, ligger det muligheter i å se på hvordan man jobber, og gjøre justeringer der i stedet.

7 nøkler til bedre prestasjoner

Resultatene i Morten T. Hansens studie av 5000 arbeidstakere og ledere viste at det er 7 måter å jobbe på som langt på vei kan forklare hva som skiller dem som er suverene på jobb, fra dem som ikke presterer like godt. Ingen av de 7 arbeidsmåtene omhandler det å jobbe mer, men derimot å gjøre det du gjør på en bedre måte. Det handler altså om hvordan og ikke hvor mye.

1. De beste i studien velger seg ut et begrenset antall oppgaver, prioriterer disse og legger ned en betydelig innsats i å gjøre disse oppgavene godt.

Det er altså ikke nok å prioritere i seg selv. Man må gå fullt og helt inn for å prestere på det man har prioritert. Man må være veldig dedikert til egne prioriteringer. Å prioritere er derfor bare halve nøkkelen til suksess. Som Hansen skriver: «Gjør mindre, men gjør det fullt og helt.» Det betyr at du noen ganger må ofre noe, som en kunde eller et prosjekt som du gjerne vil være med på. Det koster å skape seg en situasjon hvor man kan ha dedikert fokus til et begrenset antall oppgaver. Og ja, det betyr at man må si mer nei. Et praktisk tips her er å la være å svare ja eller nei umiddelbart på henvendelser som kommer. Si i stedet at «jeg skal se hva jeg har kapasitet til, og eventuelt når, og så kommer jeg tilbake til deg». Deretter skal du spørre deg selv om den nye oppgaven vil påvirke arbeidet du allerede har, og på hvilken måte.

2. De fokuserer på oppgaver som skaper verdi, i stedet for å jobbe blindt mot forhåndsdefinerte mål.

For eksempel kan selgere i en virksomhet ha som krav å skaffe et gitt antall nye kunder hvert kvartal. La oss si 20. Men kanskje ser en selger underveis i kvartalet at det vil være mer lønnsomt å ha dedikert fokus på 5 svært lukrative kunder. En selger som har fokus på verdi vil da endre strategi, og ende opp med å prestere bedre når det kommer til inntjening. De beste fokuserer på arbeidsoppgaver som gir resultater. De skriver ikke rapporter som ikke leses av noen, eller jobber på måter eller med oppgaver bare fordi det er sånn man alltid har gjort det. Så start med å se på hvilke oppgaver du har, hvor mange av dem som skaper verdi og hvor mange som ikke gjør det. Deretter; forsøk å bli kvitt noen av oppgavene som ikke er verdiskapende.

3. De driver med kontinuerlig forbedring av hvordan de jobber, i stedet for å jobbe som de alltid har gjort.

De beste har derfor et kritisk blikk på hvordan de jobber. Og de tester ut nye måter å jobbe på, i stedet for å gjøre som de alltid har gjort. Store som små endringer. Mange legger nesten automatisk ned flere arbeidstimer når de støter på utfordringer på jobb. Det være seg et vanskelig eller tregt prosjekt, en oppdragsgiver som ikke er fornøyd, eller når de har stor arbeidsmengde. De jobber mer for å løse situasjonen. I stedet for å jobbe mer bør man se på hvordan man jobber. Hansens forskning viser at å jobbe utover 50 timer i uka ikke forbedrer prestasjonene dine i det hele tatt. Å jobbe opp mot 50 timer i uka kan ha noe for seg for å øke jobbprestasjonene, men ikke utover det. Fra 50-65 timer er det svært lite å hente på forbedring. Og etter 65 timer svekkes faktisk prestasjonene dine.

4. De drives både av lidenskap og av mening.

Å brenne for det man gjør er ikke nok viser det seg, selv om indre motivasjon er viktig. Arbeidet du gjør, må på en eller annen måte også være meningsfullt. Det må bidra til noe annet enn å tilfredsstille deg. Det holder altså ikke med «å gjøre det du elsker» eller «å følge lidenskapen». Mange som er svært engasjerte i jobben sin, presterer svært godt, men det er også en del av dem som jobber med det de brenner for, som ikke presterer. Hansens forskning viser at de som presterer godt, kombinerer lidenskap med en opplevelse av mening. Det de utretter, skaper verdi for andre enn dem selv. For bedriften. For samfunnet, andre mennesker eller verden. Noen har klart definerte lidenskaper som fører dem inn i gitte yrker, andre har visjoner for hva de ønsker å utrette for andre mennesker eller verden. Og noen heldige har begge. Men for de fleste av oss handler det om å forsøke å finne sidene ved jobben vår som vi brenner litt ekstra for, samt sidene og arbeidsoppgavene som gir mening. Og så forsøke å gjøre mer av dette og mindre av det vi ikke brenner fullt så mye for og som heller ikke er meningsfullt. Samarbeid med og spis lunsj med de kollegene som inspirerer og engasjerer deg. Søk deg mot noen prosjekter, og vekk fra andre. Eller øk kompetansen din på områder som du brenner for og som er viktige utover deg selv. De bestes måte å samarbeide med andre på, har også visse fellestrekk viser forskning.

5. De er gode på å skaffe seg støtte fra andre.

Forskningen viser at de beste skaffer støtte fra andre rundt seg i arbeidsmiljøet, for eksempel ledere og kolleger i egen eller i andre avdelinger. Andre mennesker sitter på ressurser man trenger som blant annet kompetanse, kapital eller informasjon. De beste skaffer seg støtte gjennom å være sterke pådrivere. De får med seg folk i det de ønsker å oppnå ved å inspirere, og de gjør det ved å appellere til andres følelser. De har også en sterk og smart stå-på-vilje. De holder ut på tross av motgang, og forsøker å takle motstanden på en smart måte.

6. De velger med omhu hvem de skal samarbeide med, og unngår for eksempel det de anser som bortkastet team-arbeid.

Matriseorganisering er i vinden, prosjekter på tvers og samarbeid mellom alle og enhver. Men forskningen viser at de som presterer best, faktisk samarbeider mindre. De begrenser hvor mye samarbeid de skal delta i, og velger seg ut de samarbeidsrelasjonene som vil kunne skape verdi.

7. Til sist: De velger sine prosjekter med omhu, og sier nei til det som ikke oppleves som produktivt.

Mange bekker små

I en tid hvor arbeidslivet stiller store krav til effektivitet og resultater, er dette godt nytt. Å jobbe mer og hardere er ikke den eneste veien til å prestere på jobb. Tvert imot er det mye å hente på å jobbe annerledes og smartere enn man kanskje automatisk gjør. Selvsagt er det visse arbeidsoppgaver som pålegges av arbeidsgiver, og som det er vanskelig å gjøre noe med. Men vi har alle potensial til å gjøre noen endringer i hvordan vi jobber, hva vi jobber med og hvem vi jobber sammen med. Her er det ‘mange bekker små’-prinsippet som gjelder. Flere små grep kan utgjøre store forskjeller.