Tenk om alle hadde en god leder
Se for deg at alle på jobben elsket og mestret oppgavene sine. At arbeidsmiljøet og samholdet knapt kunne vært bedre. At absolutt alle følte de bidro med noe viktig og meningsfylt, for seg selv og andre. Og at produktiviteten og effektiviteten imponerte både eiere og kunder.
MATS KRISTENSEN
- Managing Partner/Lederutvikler
- FRONT Leadership AS
- linkedin.com/in/matskristensen
Tilsynelatende skriver jeg om et drømmescenario og et helt utopisk fremtidsbilde, som ingen noen gang har sett eller hørt maken til. Men faktum er at løsningen ligger rett foran oss. Den er faktisk veldig tilgjengelig og oppnåelig. Og du kan gripe muligheten her og nå og dra nytte av effektene som et fortrinn hos deg. Samtidig viser du vei for andre og er den endringen du vil se i verden. La meg forklare.
Fokus du må ha for å lykkes
Drømmen oppnår vi ved godt lederskap i alle ledd. Et lederskap som er langt sterkere enn hva vi ser i næringslivet i dag. Det skal ikke nødvendigvis så mye til. Bare god ivaretakelse av følgende anbefaling, vil kunne utgjøre signifikant forskjell:
1. Avklare tydelige forventninger med alle ansatte - begge veier
2. Sikre at alle jobber med noe de liker, mestrer og føler er meningsfylt
3. At alle blir sett, hørt og anerkjent regelmessig i hverdagen
Jeg har innblikk i hvordan lederskapet er i flere hundre virksomheter, og har jobbet med flere tusen ledere. Konklusjonen er enkel; ivaretakelse av disse tre enkle punktene gir deg et solid fortrinn.
Men når lederskap tilsynelatende er så enkelt og gevinsten er så stor, hvorfor strever da millioner av ansatte med middelmådige, dårlige og til og med elendige ledere?
Ansvar og oppgaver som egentlig burde vært gjort av folk på lavere nivå, forblir hos lederen etter opprykk til både det ene og andre ledernivå.
Bedre ledelse i organisasjonen gjennom to steg
Utfordringen ligger delvis hos organisasjonen og delvis hos lederen, og begge må løses for å få varig og betydelig effekt. Det første dreier seg om å legge til rette for gode rammevilkår for godt lederskap. Mange organisasjoner tillater i praksis ikke ledere å utføre lederskap i jobben. Organisering, forpliktelser, og sedvane er til hinder og de fleste overlesses med oppgaver og problemløsning. Ansvar og oppgaver som egentlig burde vært gjort av folk på lavere nivå, forblir hos lederen etter opprykk til både det ene og andre ledernivå. Dette er blitt så vanlig at det er blitt en del av kulturen, og «slik vi gjør det her hos oss». Inntrykket om at lederen ikke skal lede, men være en superfagspesialist på lederlønn, har fått feste seg godt. Og det er lett å slå seg til ro med nåsituasjon så lenge det går nokså bra. Men tenk så godt det kunne ha gått..
For det andre mangler flesteparten av ledere evne og/eller vilje til å være en god leder. Evne i form av de ikke har kunnskaper og ferdigheter om hvordan de konkret skal utføre godt lederskap. De har eksempelvis ikke peiling på de tre enkle punktene over, og langt mindre hvordan utføre dette lederskapet i praksis. Vilje i form av interesse for folk, og inneha en iver og lyst til å hjelpe andre med å utvikle seg og med å lykkes. Noen hevder til og med at lederrollen hadde vært best uten folk - og det er jo nesten for utrolig til å være sant. Dette tyder på at flere ikke har skjønt at det lønner seg å være glad i mennesker, om man skal lykkes som leder og få virksomheten til å blomstre ytterligere.
Lederskap må være første prioritet
Løsningen innebærer at organisasjoner må skape en kultur for ledelse gjennom å legge til rette for godt lederskap. Dette innebærer at virksomheter bør organisere seg slik at ledere har lederansvar for en god del ansatte. Slik vil de også bruke det vesentligste av tiden på lederskap. Et sted mellom 40% og 80% bør være en tommelfingerregel, avhengig av omfang og kompleksitet i lederrollen. Min erfaring tilsier at det er mer effektivt med færre og dedikerte ledere, enn flere ledere som nærmest har ledelse som bistilling til hva de egentlig gjør, ønsker og mestrer. Lederne flest må rett og slett ha operativt lederskap som den viktigste og mest prioriterte delen av jobben, hvor de gjør sitt ytterste for å bli best mulig. Deretter må de delegere det vesentligste av praktiske oppgaver og leveranser til sine ansatte. For når ansatte ledes bedre, så håndterer de mere. Produktiviteten og effektiviteten går markant opp, og det blir null problem å ta de «ekstraoppgavene» de fikk fra leder. Ofte utføreres disse med stor glede og nærmest ærefrykt, som gjør at jobben faktisk blir bedre utført. Og de påtar seg gladelig mer!
Min erfaring tilsier at det er mer effektivt med færre og dedikerte ledere, enn flere ledere som nærmest har ledelse som bistilling til hva de egentlig gjør, ønsker og mestrer.
Når drømmeland er blitt en realitet
Det skal ikke så mye mer til, så er vi i drømmeland. Da er vi der hvor jobbrelatert sykefravær og frafall er på bunn og hvor engasjement og effektivitet er på topp. Der hvor folk glemmer tid og sted mens de jobber, og der hvor de synes at jobben i seg selv er givende og berikende. Der hvor folk føler de er med på noe viktig og meningsfylt og hvor folk tar personlig eierskap til virksomhetens utfordringer. Der hvor folk får dratt nytte av sitt fulle potensiale, og hvor folk imponerer gjennom hvor stor verdi de skaper for arbeidsgiver og dens kunder. Så det er altså liten grunn til å vente.
Toppledelsen går først
Et viktig premiss er nødvendigvis å sikre at alle ledere, herunder toppledelsen, mestrer lederskapet i hverdagen. Toppledelsen er rollemodeller for det lederskapet som skal utøves og som andre ser til. Alle ledere må ha den kunnskapen og de ferdighetene som skal til, slik at de er trygge og har forutsetninger for suksess. Kanskje kan man med fordel formalisere dette gjennom et «ledersertifikat», som dokumenterer at lederne har basisferdighetene som skal til for å kunne kjøre trygt?
Avslutningsvis
Ledere som mot for modning ikke skulle like eller prioritere lederskap, må for all del få slippe. Disse må heller gis mulighet der de trives best og mestrer mest. For sin egen del, for andres del og for selskapets del.
