Psykologisk trygghet i en utrygg tid

Det var en HR-leder som først kom til oss og ønsket å sette i gang tiltak for økt psykologisk trygghet. Forskningen til Amy Edmondson viser at «psychological safety» er det viktigste av alt, sa hun. Særlig i kunnskapsbedrifter. Som psykologer med fokus på arbeidsliv og ledelse, mente hun at vi kunne hjelpe henne med å videreutvikle psykologisk trygghet i team og i ledere. Umiddelbart likte jeg begrepet, og forskningen hun viste til ga raskt mening (se for eksempel Edmondson og Lei, 2014). Stas å ha kunder som gir ny innsikt!

Hva menes med psykologisk trygghet?

Edmondson definerer begrepet «psykologisk team-trygghet» som en trygghetsfølelse hos dem som er med i et team, en trygghet som gjør at hver enkelt tør si ifra uten å frykte sanksjoner. Trygghet i relasjoner skaper trygge enkeltpersoner, som tør å delta gjennom å si i fra hvordan de ser verden. Dette vil igjen skape en lærende kultur – som er nøkkelen til god produktivitet, kreativitet og nyskapning.

Hun tester teamtryggheten ved å stille ganske enkle spørsmål som: Kjennes det greit å ta opp vanskelige tema? Tåles forskjellighet? Opplever du deg verdsatt? Hun gir også oppskriften på trygghetsskapende teamatferd: Erkjenn at du gjør feil. Vær nysgjerrig på de andre og still spørsmål. Pass på å holde deg selv og teamet i læringsmodus. Vær bevisst din innflytelse som rollemodell.

Det er spennende med begreper som får luft under vingene og gir mening til mange. For dem som har vært i ledelses- og HR-feltet en stund, har det vært inspirasjon å hente i begreper og teorier som positiv psykologi, selvledelse, transformasjonsledelse, mindfulness, LØFT, transaksjonsledelse, EQ, situasjonsbestemt og persontilpasset ledelse. Lista er lang. Dette er begreper som får stor innflytelse fordi de enten 1) har godt vitenskapelig fundament, 2) treffer en tidsånd, 3) kommer med en god fortelling eller 4) en miks av 1-2 og 3. Så nå også «psykologisk trygghet». I denne teksten skal vi skue tilbake på året som er gått og reflektere over på hvorfor dette begrepet treffer så godt akkurat nå. Vi går innenfra og ut.

Psykofysiologi

Vi kjenner det inni oss, hvor godt det er å være trygge. Vi tenker bedre, uttrykker oss bedre og er modig på en klokere måte når hjernen og resten av kroppen ikke er i høy beredskap. Når alarmen går i kroppen vil følelser, tanker og atferd være preget av tre forsvarsreaksjoner; vi går i kamp, vi flykter eller vi blir handlingslammet og fryser til. Dette styres av helt egne deler av hjernen som er rigget spesielt for alarmsituasjoner, og det er koblinger derfra som hemmer aktiviteten i de delene av hjernen som reflekterer og er klok. Hjernen er rett og slett koblet opp for å ikke reflektere når den mener vi er utrygge og i fare.

Trygg flokk

De individuelle forsvarssystemene smitter. Sier en kollega noe skarpt, vil vi ofte reagere med forsvars- eller angrepsdynamikk. Vi speiler hverandre. Slike prosesser kan beskrives som en raskt, nedadgående spiral der teamet hopper ned i skyttergraver og lammer kreativitet, velvære og produktivitet. Men heldigvis; på samme måte som beredskap og forsvar smitter, vil trygghet også smitte. Dersom individer i en flokk gjør hverandre trygge gjennom støtte, nysgjerrighet og selv komme med sine individuelle perspektiv på en frimodig måte, vil kolleger kunne trygge hverandre. Dette øker sjansen for en kaskadeeffekt der psykologisk team-trygghet brer om seg. Vi møtes i åpent lende til meningsbrytning og trygg samhandling.

Taushet som gift, si ifra som gull

I flokker som gjør seg trygge, vil det å si ifra være gull, mens taus lydighet er giftig. Psykologisk forskning viser våre tilbøyeligheter til blind lydighet og hvordan vi gir fra oss selvstendig tenkning og handling stilt overfor autoriteter. I lys av dette blir også psykologisk trygghet en nøkkel. Autoritetstro team svekker lærings- og utviklingsevnen. Edmondson kaller det for farlig «work place silence». Det er stille i potensielt viktige møter. Kolleger setter seg på tribunen i stillhet, heller enn å melde seg aktivt inn på banen.

Begrepets overslag

Kan det bli for mye trygghet, kan man kanskje innvende? Vi er jo på jobb for å jobbe, ikke for å sitte og kjenne på trygghet. Jakt på trygghet i seg selv, en trygghet som ikke strekker seg ut over sitt eget forgodtbefinnende, som ikke har ambisjoner om å være forretningsmessig sterk, modig eller ta et sosialt ansvar, er farlig. Den kan bli selvgod og selvsentrert. Jeg synes ikke denne kritikken treffer. Tryggheten i Edmondsons forskning er ikke et mål i seg selv, den er et utgangspunkt for det å takle tøffe krav – for å mobilisere mot, ansvarlighet, lærings- og analysekraft.

Leder- og teamutvikling

Hva gjorde vi i samarbeidet med virksomheten som introduserte oss for begrepet i 2016? Lederprogrammet ble først og fremst formet med tanke på å gi lederne personlig trygghet i seg selv og i rollen. Dette ut fra hypotesen om at trygge og modige ledere smitter over trygghet og mot til kollegiet sitt. Deretter ga vi individuell støtte og teamveiledning til lederne med mål om å bygge psykologisk trygge team inspirert av teoriene og spørsmålene til Amy Edmondson . Vi brukte hennes Ted-talks, evaluerings- og utviklingsråd med god respons fra ledere og team.

I tillegg til individ og team-perspektivet, hadde vi glede av å ta med samfunnsperspektivet i arbeidet med virksomheten. Norsk arbeidsliv kan sies å ha en ganske egalitær kultur. Vi er et samfunn med relativt små forskjeller mellom folk, med høy tillit til hverandre. Norsk arbeidsliv er også støttet opp av en ambisiøs og human arbeidsmiljølov og et vel etablert trepartssamarbeid. Alt dette også for å trygge enkeltmennesket, teamet og arbeidsplassen. Det senker terskelen for å si ifra, komme med sitt perspektiv i fellesskapets og enkeltmenneskets interesse. Dette er godt å tenke på når vi sammen skal ta tak i de store endringene og utfordringene norsk arbeidsliv står over for på vei inn i 2020-tallet.