Tør ikke komme med gode ideer

I en arbeidsmiljøundersøkelse oppga halvparten av medarbeiderne i et større, amerikansk selskap at de anså det utrygt å si meningen sin eller å utfordre tradisjoner og rutiner.

Det de var mest tilbakeholdne med å ta opp, var ikke problemer, men egne, kreative ideer for å forbedre produktene, prosesser og prestasjoner.

Dette til tross for at firmaet hadde lagt til rette med egen ombudsperson, kvalitetssikrede rutiner og gjentatte oppfordringer om at man mer enn gjerne hørte på medarbeidernes meninger og kritikk.

"Karrieren er over"To forskere, James R. Detert ved Pennsylvania State's Smeal College of Business og Amry C. Edmondson ved Harvard Business School har intervjuet nesten 200 av medarbeiderne på alle nivåer i selskapet, i et forsøk på å finne årsakene til vegringen mot å si fra. Hvorfor er selvsensuren så utbredt?

Ett av intervjuobjektene sa: "Hvis jeg forteller sjefen hva kundene sier, er karrieren min over."

SelvoppholdelsesdriftI en artikkel i Harvard Business Review skriver de to forskerne om funnene sine. Konklusjonen kan oppsummeres i ett ord: Selvoppholdelsesdrift.

- Mens det er rimelig opplagt hvorfor medarbeidere kvier seg for å ta opp enkelte forhold, for eksempel å slå alarm om ulovlige og sterkt kritikkverdige forhold, er beskyttelsesinstinktet så sterkt at det også forhindrer dem i å fremme forslag som opplagt ville vært til hjelp i organisasjonen, skriver Detert og Edmondson.

Vage antakelserDet var få eksempler å finne på at medarbeidere hadde konkrete, negative erfaringer med å vise initiativ og fremme ideer. Likevel hadde mange en vag, ubekreftet forestilling om at det ikke var trygt.

De ansatte følte en nærliggende usikkerhet og risiko ved å gjøre seg bemerket, samtidig som de opplevde at det var usikkert hva ideene deres faktisk kunne bidra til i organisasjonen. Derfor valgte de heller å kjøre safe og holde tankene sine for seg selv.

Flere mente dessuten at lederne deres ville oppleve å tape ansikt dersom det ble lansert forslag til forbedringer på områder som de selv var ansvarlige for, særlig hvis toppledelsen var til stede. Men heller ikke dette lot seg underbygge med konkrete eksempler.

Dype kulturendringerForskerne James R. Detert og Amy C. Edmondson mener studien deres viser at det ikke er nok å fjerne undertrykkende ledere og mekanismer for å få medarbeidere til å komme på banen. Heller ikke er det nok å utvikle formelle systemer som forslagskasser og idedugnader.

- Å få medarbeidere til å føle seg trygge nok til å bidra fullt og helt, krever dype, kulturelle forandringer, skriver forskerne.

LederutfordringMedarbeiderne må faktisk vite hvilke personlige kostnader det har å ta initiativ, sett opp mot hvilke fordeler det har.

Lederne må bli flinkere til å gi eksplisitt og tydelig uttrykk for at de verdsetter andres ideer, også når de ikke blir fulgt. Og de må aktivt utfordre og bekjemepe de mytene og antakelsene som fører til at medarbeiderne forblir passive.