Tenk deg at alle du kjenner skal få si hva de mener om deg i et spørreskjema. Dine foreldre, svigerforeldre, barn, venner, naboer, tanter og onkler. Så blir det hele sammenfattet i en anonymisert rapport og presentert for deg: Her er dine forbedringsområder! Nyttig? Kanskje. Men det er nok bare et sært, lite fåtall av oss som vil ønske seg en slik evaluering. Likevel er det ikke bare en ren utopi. I arbeidslivet har såkalte 360-graders evalueringer festet grepet for lenge siden.
I en 360-graders evaluering blir lederen vurdert for sine ledelsesmessige prestasjoner av både underordnede, overordnede, sideordnede og noen ganger også av kunder eller andre eksterne. Undersøkelsen gjøres via spørreskjema og er fullstendig anonymisert.
Ragnhild Kvålshaugen er dr.oecon og førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI. Hun har fulgt flere lederutviklingsprogrammer tett, og mener at det er all grunn til å være skeptisk til slike evalueringer.
- Det er alt for få som stiller spørsmål ved kvaliteten og nytteeffekten av disse målingene. Jeg er slett ikke sikker på at de bidrar til å skape bedre ledere, sier hun
Ragnhild Kvålshaugen mener likevel at de kan ha en positiv effekt. Hun presiserer at ledere trenger tilbakemeldinger, og at en evaluering kan sette i gang verdifulle refleksjoner rundt egen lederstil. Men forutsetningen er at evalueringsverktøyet brukes riktig. Det er slett ikke alltid tilfellet, mener hun.
En 360-graders evaluering består av tre faser: Forberedelsen, gjennomføringen og oppfølgingsfasen. Selve gjennomføringsfasen er enkel. Gode forberedelser og seriøs oppfølging i ettertid er derimot kritisk for en vellykket 360-graders evaluering. Det er her det feiles mest.
- De to største problemene med denne metoden, som jeg har identifisert i min forskning, er måleproblemer og oppfølgingsutfordringer, sier hun.
Ragnhild Kvålshaugens første innvending er grunnleggende: Hvordan skal vi måle hva som er god ledelse?
- 360-graders evalueringene forutsetter at det finnes en klar definisjon av hvilke egenskaper som kreves for god og effektiv ledelse. Men vet vi det, spør Kvålshaugen retorisk, og hun gir svaret selv:
- I praksis er det ikke slik. God ledelse avhenger av hvordan lederen bruker sin kombinasjon av ferdigheter i en gitt kontekst. Men i 360-graders evalueringer vurderes lederferdighetene atskilt fra hverandre. Lederens svake sider blir utpekt som forbedringsområder. Men ved å fokusere på å utvikle de svake sidene, blir man kanskje en dårligere leder. Supermennesket finnes ikke, sier hun.
Som eksempel nevner hun en leder som er god på målstyring og gjennomføringsevne, men som kanskje er svakere på relasjonsbygging. Den beste løsningen er ikke nødvendigvis å gjøre lederen mer relasjonsorientert. Overdrevent fokus på svakes sider, kan svekke lederens sterke sider, mener Kvålshaugen. Lederens egenskaper må vurderes i forhold til teamet og den organisasjonen vedkommende er leder i.
- Folk skaper resultatene sammen på en arbeidsplass. Ofte vil det være mer fornuftig å fokusere på lederens sterke sider, og heller bygge et team rundt lederen der man tar hensyn til svakhetene.
- Hvis en virksomhet velger å gjennomføre en 360 graders evaluering, hvordan bør man behandle resultatene i ettertid?
- Lederen bør få rapporten i en samtale med den som er ansvarlig for undersøkelsen. Så bør det settes opp utviklingsmål på bakgrunn av resultatene, og lederen må få nødvendig hjelp til å nå disse målene. Medarbeiderne bør også informeres om resultatene, og man bør sjekke med dem at det er de rette utviklingsområdene man velger. En lederevaluering krever nitidig oppfølging. Man skaper store forventninger både hos den som evalueres, og hos medarbeiderne, om at noe skal skje i ettertid. Derfor må organisasjonen ha et apparat på plass for å håndtere disse forventningene.
Ragnhild Kvålshaugen har erfart at ledere reagerer svært ulikt når de utsettes for en 360 graders evaluering.
- Mange er fornøyde. De ser det som en mulighet til å utvikle seg. Andre reagerer negativt. Evalueringen kan føles som et slag i ansiktet, og resultatene er ikke alltid rettferdige. Hvis det for eksempel finnes en syndebukk i organisasjonen, er sjansen stor for at vedkommende får flere negative tilbakemeldinger enn han fortjener. Da er det liksom statistisk bevist at han ikke duger som leder. Det er tøft. Folk bruker noen ganger slike evalueringer som et maktmiddel. De svarer taktisk for å styrke sin egen posisjon. Andre ganger svarer de ikke ærlig av frykt for at resultat kan spores tilbake, sier hun.
Hun mener det er et problem at svarene er anonymisert.
- Ja, det mener jeg. Ledere har behov for gode, konstruktive tilbakemeldinger. Istedet får de servert anonymiserte rapporter med tallfestede svar, som det er vanskelig å forsvare seg mot. Derfor er det viktig at det er en erfaren konsulent som gir tilbakemeldingene på en god måte. Hvis ikke kan folk gå rett i kjelleren.
- Er det først og fremst de lederne som allere er gode som har nytte av en 360 graders evaluering?
- Ja, og det viser forskningen også. De som ikke har tilstrekkelig selvinnsikt til å forstå at de ikke er gode ledere, vil på alle måter forsøke å undergrave resultatene. De vil forsøke å bortforklare resultatene, både overfor seg selv og andre, heller enn å reflektere over dem.
- Blir evalueringene påvirket av klimaet i virksomheten. For eksempel ved at høyt frustrasjonsnivå i organisasjonen gir lavere skår på evalueringen?
- Ja, helt klart. Resultatene er rettet mot enkeltindividet, men årsaken til et dårlig resultat kan ligge i organisasjonen.
- Hvis du var mellomleder i en organisasjon, og de krevde at du skulle delta i en 360 graders evaluering, ville du ha protestert?
- Det kommer helt an på hvilke premisser som legges for evalueringen. Hvis målet er å finne ut om jeg er en god leder, ville jeg svart nei. Noen ganger brukes resultatene i forbindelse med lønnsfastsettelse og vurdering av forfremmelse. Det er de ikke egnet til. Men hvis evalueringen bare skal brukes i utviklingsøyemed, er jeg mindre kritisk. Jeg ville imidlertid kreve at det var en 180 graders evaluering. Ikke en 360 grader. Det vil si at det bare var mine underordnede og meg selv som skulle svare på undersøkelsen, ikke sideordnede. Svaret er derfor ja, men på visse sterke premisser, svarer Kvålshaugen.
Hei! Har du fått spørsmål om å bli med i en undersøkelse fra Kantar og HRmagasinet?
Vi trenger kunnskap og innsikt om våre lesere.
Derfor har vi engasjert Kantar – et av Norges ledende analyseinstitutt – til å hjelpe oss med å gjennomføre undersøkelsen.
Mange av våre abonnenter og lesere har fått undersøkelsen tilsendt på e-post fra Kantar, og dette er en vennlig påminnelse til deg om å bidra med dine svar.
Sammen lager vi bedre innhold!
Beste hilsen
Geir Christiansen, redaktør HRmagasinet
