HR-data kan gi deg gjennomslagskraft i strategiarbeidet
Vegard Skuterud, leder innsikt og analyse i Task
Menneskelige ressurser, relasjoner og vår samlede kompetanse er noe vi måler hele tiden. Vi måler og måler. Presenterer og presenterer. Vi går i et hamsterhjul av analyser. Når man evner å koble innsikt i nå-situasjonen til strategien, kommer man seg ut av runddansen. Da får HR i større grad en hånd på stikka når ny kurs stakes ut. Utfordringen er at mange ikke helt vet hvorfor og hvordan de skal være opptatt av analysene. Alle vil ha data, men vet ikke helt hvordan de skal brukes.
Endringstakten øker stadig. Du som jobber med HR må følgelig sørge for at din bedrift lærer det som kreves for å håndtere morgendagen.
Vi har sittet oss gjennom talløse seminarer om organisasjonskultur og endringsledelse i mange tiår. HR står likevel dessverre ofte på siden av den operasjonelle driften. Det er tross alt i linjen at verdiskapningen skjer.
Men det er HR som sitter på selve gullåren; kunnskapen om dine medarbeidere og dine medarbeideres kompetanse. Bedriftens humankapital.
En grunn til at HR ikke er mer aktuell partner for ledergruppen kan være forventningene toppledelsen, og kanskje også HR selv, har til til HR-data. Aller helst vil vi få en bekreftelse på at vi er på rett vei: Pene tall styrker egoet og frembringer anerkjennende nikk i ledergruppa.
«Takk skal du ha, da tar vi det videre herfra,» sier ledelsen.
Er data bare relevant for å forstå status quo?
Kanskje burde du ha blitt igjen i ledermøtet og vist hvordan HR kan ta ansvar for den strategiske utviklingen, basert på dataene du akkurat har presentert. Da vil du oppleve å bli tatt på alvor på en annen måte.
Det blir virkelig spennende å jobbe med HR når du kan vise sammenhenger i dine data. Når du i tillegg har innsikt i drivere som fremmer eller hemmer endring, blir budskapet ditt sterkt. Demonstrer din dybdeforståelse i systemet, menneskene og bedriftens kultur.
Gapene som HR presenterer motiverer ledergruppen til handling. Mange ganger treffes derimot beslutninger basert på antagelser. Den store fallgruven er at man tror man kjenner sin egen målgruppe godt nok. Vi må vite mer, ikke bare tro at vi vet hva som trengs.
La meg gi et eksempel. Som EØS-medlem må stadig flere arbeidere forholde seg til EU-regelverket. De må ha en viss juridisk kompetanse. Hva om denne medarbeideren er en bilmekaniker som allerede i ung alder valgte bort teori til fordel for praktisk arbeid. Hvordan får vi bilmekanikeren interessert i juss? Svarene på dette ligger ikke i tallene alene. Du må forstå målgruppen.
Bilmekanikeren trenger å ha jussen i fingerspissene, kunnskapen må ikke ligge begravet i en perm på kontoret eller i et komplisert e-læringskurs et sted på Internett. Vi må forstå hva det vil si å være dem. Hva er utfordringene deres, og hva motiverer dem til læring.
Det er ikke den strategiske beslutningen som er endringen. Strategiarbeidet er ikke ferdig før den enkelte bilmekaniker har lært. Læring er endring, og det er hvorvidt man evner å endre seg som er avgjørende for om virksomheten klarer å oppfylle strategien.
Det er først når du forstår strategien, forstår tallene og forstår hva som engasjerer de ulike målgruppene i bedriften at du blir den viktigste personen for ledergruppa.
Når jeg samarbeider med HR er vi opptatt av å forstå hva som driver og hindrer forandring. Sammen med mine kolleger i Task jobber vi med å legge til rette for metoder og teknologier som virker.
Hvorfor skal vi være opptatt av å være opptatt av data og innsikt? Fordi vi ikke har råd til å eksperimentere. Innsatsen må rettes dit den har størst effekt.
Mange virksomheter forteller at allerede innen 2025 må 50 prosent av medarbeiderne ha tilegnet seg ny kompetanse. Det er faktisk så raskt endringene går i dag. For noen få år siden var bilmekanikere mest opptatt av bil og mekanikk. I dag er oppgavene langt mer mangfoldige og handler i tillegg om digital kompetanse, elektronikk… og juss.
Vær tett på strategien. Fortell ledelsen at vi ikke bare skal utvikle egne medarbeidere, vi skal også vinne de beste kandidatene i neste ansettelsesrunde. Vi trenger, kort sagt, å stå bedre forberedt.
Jo nærmere HR knyttes til selve operasjonen og driften, desto større er sannsynligheten for at du vil treffe blink når dere skal iverksette nye tiltak for kompetanseheving, sette sammen team, etablere nye arbeidsprosesser, skape læring og drive endring.
HR må ha en bevisst holdning til hva dataene skal brukes til. Skal de motivere til forandring, forklare fenomener, skal de overvåke noe, fortelle noe om hvem vi er? Ulike formål krever ulike tilnærmingsmåter.
Det du virkelig vil vite, er om din organisasjon har riktig bemanning, har rett kompetanse og jobber forståelig mot et felles mål og strategien som er lagt.
Du er klar for take-off. La meg avslutte med å gå gjennom pilotens sjekkliste:
● Hva er formålet med innsiktsarbeidet?
● Er innsikten koblet til strategien?
● Vet du hva som motiverer ulike medarbeidere til læring og endring?
● Vet du hva som hindrer dem?
● Tror du - eller vet du?
Hei! Har du fått spørsmål om å bli med i en undersøkelse fra Kantar og HRmagasinet?
Vi trenger kunnskap og innsikt om våre lesere.
Derfor har vi engasjert Kantar – et av Norges ledende analyseinstitutt – til å hjelpe oss med å gjennomføre undersøkelsen.
Mange av våre abonnenter og lesere har fått undersøkelsen tilsendt på e-post fra Kantar, og dette er en vennlig påminnelse til deg om å bidra med dine svar.
Sammen lager vi bedre innhold!
Beste hilsen
Geir Christiansen, redaktør HRmagasinet
