Økt kamp om arbeidstakerne

Ill.foto: Colourbox.

De som jobber med rekruttering vil få nok å gjøre i tiden fremover. Den årlige European Employee Index undersøkelsen viser urovekkende lave tall på medarbeidernes ønske om å fortsette hos sin nåværende arbeidsgiver. Kun 72,5 prosent av norske arbeidstakere ser for seg at de fortsatt jobber hos samme arbeidsgiver om to år. Dette er det laveste tallet siden målingene startet i 2001.

Samtidig viser undersøkelsen at arbeidsgleden i norske virksomheter aldri har vært lavere. Privat sektor har siden 2008 hatt en jevn nedgang i arbeidsglede, mens offentlig sektor har hatt en stigning helt siden 2006. Dette har nå snudd og bare det siste året har offentlig sektor også fått et fall i arbeidsgleden.

Når medarbeiderne rapporterer om fall i både arbeidsgleden og ønsket om å forbli i samme organisasjon, kan det bli travle tider på jobbmarkedet.

Større flyttevilje

I dårlige tider, eller i tider med stor usikkerhet slik vi har sett de siste årene, er ikke folk like interesserte i å flytte på seg. Det vil gjøre dem sårbare for eventuelle nedskjæringer, siden de som begynner sist ofte må slutte først. I de foregående år har vi sett at jobbsikkerhet har skåret høyere i undersøkelsen.

Spørsmålet er om ansatte nå har ”holdt ut” lengre enn de hadde tenkt på grunn av all usikkerheten i arbeidsmarkedet, og at når det nå løsner i arbeidsmarkedet får vi se at en demning brister.

I Rekrutteringsundersøkelsen 2009 så vi at hovedgrunnen til at virksomhetene rekrutterte handlet om å fylle opp stolene til de som sluttet – ikke fordi de var i vekst og trengte oppbemanning. Når nå arbeidsgleden har falt, krisen stort sett er over og flere jobbmuligheter dukker opp, er det ikke et urealistisk bilde at vi må i gang med å fylle stolene til folk som slutter igjen.

Bråstopp og langsom start

Men dette skjer sannsynligvis ikke like brått som rekrutteringsstoppen som preget 2009 og deler av 2010. Mange innførte rekrutteringsstopp da det sto i alle aviser at ”nå kommer krisen”. Spesielt internasjonale virksomheter, som allerede hadde følt krisen på kroppen, strammet inn også i Norge.

Erfaringer viser at oppstarten er jevn og trutt etter en bråstopp. Det kan derfor se ut som om man har tid til å gjøre noe med dette og øke arbeidet med å beholde medarbeiderne sine. Selv om det innenfor noen spesiell bransjer eller yrkesgrupper allerede har blitt et problem, som for eksempel mangel på ingeniører, er det for de fleste fortsatt relativt rolig.

Beholde ansatte

Gjennom de siste 7 årene er det skrevet mye om hvorfor man bør satse mer på å beholde ansatte og hvordan man går frem. Erfaringer fra forrige krise viste at nedbemanning og slitasje på medarbeiderne hadde langvarige negative effekter på trivsel og engasjement.

Heldigvis slapp de fleste å ty til nedbemanning denne gangen. Mister du folk så mister du også muligheter for intern læring og refleksjon. Det kan også hende du mister dem som var limet mellom avdelinger, slik at gapet mellom siloer blir større når disse slutter.

Mange undersøkelser har også sett på hvorfor folk velger å slutte ett sted og begynne et annet. De poengene som oftest går igjen i toppen av listene handler om arbeidsoppgavene, samt lederen. Lønn og det å utvikle seg kan også ha mye å si. En fornuftig kombinasjon av disse fire elementene vil sannsynligvis ha sterk påvirkning på ønsket om å bli i samme virksomhet eller ikke. En liten sidekommentar bør nevnes, og det er at når disse årsakene rangeres så er det ”arbeidsoppgaver og jobbinnhold” som topper listen foran ”nærmeste leders evner som leder”.

Mange av artiklene på internett handler spesielt om nærmeste leder som viktigste årsak til at folk slutter, men det ser ut til å være mer sannhet i uttrykket ”søker nye utfordringer” enn ”søker ny leder”. Uansett er det viktig å få førstehåndsinformasjon om hvorfor egne ansatte slutter. I mange tilfeller velger også folk å ta et avbrekk for å forfølge en langvarig drøm, få mer fritid, eller være hjemme av personlige årsaker. Det vil si at døren ikke er helt lukket for muligheten til å få dem tilbake en dag.

Dersom vi får knapphet på hender og hoder i Norge så er det smart å ha gode ambassadører og tidligere ansatte man kan re-rekruttere og inkludere i virksomheten.

Midlertidige og konsulenter

Et annet moment dreier seg om bruken av eksterne konsulenter. Sveriges HR forening spurte sine medlemmer i en undersøkelse hvordan de inkluderer vikarer og eksterne konsulenter i det daglige med tanke på om de behandlet dem som egne ansatte eller fremmedarbeidere. De svarte det siste.

Deretter spurte de vikarene og konsulentene om når de gjorde best jobb og utvekslet mest kompetanse til oppdragsgiveren. De svarte at når de ble behandlet nærmest som ansatte, ble med på uformelle og formelle møter gjorde de mer, forsto problemene bedre og tilførte virksomheten bedre og mer kompetanse.

Hvis vi fremover i større grad kommer til å leie inn folk på kortere engasjementer er det lurt å behandle dem som insiders – ikke bare fordi de da presterer bedre, men også fordi de kanskje kunne tenke seg å søke jobb der en gang i fremtiden. Hvorfor ikke invitere dem på sommerfesten?

I eksempelet med sommerfesten bør man selvsagt skille mellom vikariater og eksterne konsulenter. For eksterne konsulenter kan det ofte være god grunn til å opprettholde trygg forretningsmessig ”avstand” siden det er i eksterne konsulenters interesse å forlenge eller å utvide engasjementet også etter at det opprinnelige behovet for kompetansen faller bort.

Diagnose og tiltak

Mange gjennomfører jevnlig en medarbeiderundersøkelse. Disse kan gi indikasjon på fremtidige utfordringer. Er det misnøye med oppgaver eller ledere sitter gjerne de ansatte løsere i sadelen. Hvis dette avdekkes kan tiltak iverksettes før de ansatte gjør noe med det. Ofte kjøpes standardundersøkelser med den begrunnelsen at de gir sammenlignbare tall for bransjen, visse segmenter eller kan gjentas år etter år for å kartlegge utvikling.

Et spørsmål man bør stille seg er om undersøkelsen man gjennomfører avspeiler virksomhetens verdier. Det er jo medarbeiderne som fyller ut skjemaene, og blir bedt om å avgi svar på hvordan de skårer på en haug av påstander. Dette danner forventninger, og det er viktig at de forventningene som oppstår er i tråd med de verdiene virksomheten ønsker å leve etter.

Strategier for å møte utfordringene

Dave Ulrich, en av verdens ledende HR-guruer, har skrevet mye om HR og HRs roller, og han har laget en inndeling av mulige tiltak og strategier som han kaller de seks b’er. Disse står for buy (rekruttere), build (utvikle), bounce (outsource), borrow (leie), bind (beholde) og boost (forfremme).

I klartekst innebærer det at når man analyserer bemanningen sett opp mot fremtidig tilgang og avgang, kan man vurdere flyten av arbeidskraft ut fra disse seks mulige kildene avhengig av hvilke strategier man har og hvor attraktiv man er.

Poenget hans er at vi ikke nødvendigvis trenger å ansette, men at det finnes flere muligheter for å skaffe seg kompetanse. Dersom bildet vi har tatt opp ovenfor slår til, og rekrutteringskarusellen begynner for alvor, er det viktig å ha disse seks tiltakene eller strategiene klart for seg på forhånd. Hvilke grupper trenger vi å rekruttere? Hvilke grupper trenger vi å beholde? Og hvilken kompetanse kan vi sette ut og kjøpe fra andre steder?

I arbeidet med dette er det vel så viktig å ha i bakhodet hvordan ikke bare flyten av arbeidskraft ser ut, men også hvordan flyten av informasjon og kunnskap ser ut. Dersom man velger å outsource (bounce), eller å sette ut fordi man skal satse på kjernekompetanse, er det viktig å ha i bakhodet hva det betyr for den totale kunnskapsstrømmen. Virksomhetene er alltid avhengig av å holde en så høy som mulig inngående kunnskapsstrøm.

Og dersom man satser på en ensidig buy (rekruttere) og ikke på build (utvikle) egen kompetanse risikerer man for lite utvikling av personalet, noe som vi har sett i undersøkelsen at mange står på kanten av nå med lav arbeidsglede og høyere ønske om å slutte i virksomheten.

Hvis virkeligheten om noen måneder er at det er høy etterspørsel etter arbeidskraft, og du har ansatte som ikke opplever spesielt høy arbeidsglede og heller ikke ser for seg et langsiktig ansettelsesforhold, er det fortsatt tid til å ta tak i dette.

Men den som allerede har vurdert hver av strategiene Ulrich beskriver, og som kjenner til de ulike virkningene og bivirkningene overfokusering på den ene eller andre strategien kan ha, vil ha en stor fordel gjennom mye sterkere fokus på å nå frem til viktige grupper i et marked som ser ut som om blir det viktigste markedet virksomhetene konkurrerer i – arbeidsmarkedet.

European Employee Index 2011 er en representativ benchmarkundersøkelse av medarbeidertilfredshet, motivasjon og lojalitet. Analysen har blitt gjennomført årlig i Norge siden 2001. Undersøkelsen er utviklet av Ennova og tolket og formidlet i samarbeid med HR Norge. Rapporten bygger på innsamlede data i 23 land over hele verden, med svar fra 29 000medarbeidere. Av disse er 5 900 norske. Svarene ble innsamlet i januar 2011.

Reportasjen er fra Personal og Ledelse nummer 4/2011.

Les også: Talentjakt gir lønnsproblemer - HR Norge

For HR NORGE medlmmer: Last ned rapporten her