Executive coaching

Coaching spenner over et bredt område, fra å fokusere ”enkle” verktøy som aktiv lytting, ros, ris og delegering, til mer sammensatte spørsmål om hva som er meningen med det man gjør og hva man ønsker å bruke livet sitt til.

Det kan skilles mellom ferdighets-, resultat-, utviklings- og livscoaching.

Hensikten med coaching er å utvikle tanker, følelser og atferd, slik at den enkelte kan gjøre noe med sin egen situasjon og oppleve mening.

Coaching kan føre til en form for selvledelse, med andre ord at individet ledes til å lede seg selv. I alle tilfeller må coaching bygge på noen teorier og antagelser. Bruker vi kjente inndelinger fra psykologien, kan vi skille mellom fem tilnærmingsmåter som coaching er inspirert av.

1.Kognitiv tilnærming: Å hjelpe individet til å tenke

Et grunnleggende premiss ved denne tilnærmingen, er at vi kan ikke kontrollere livet, men vi kan kontrollere hva vi tenker om livet.

Vi kan oppnå bedre resultater hvis vi lærer mennesker bedre måter å tenke på. Mark Aurel mente at livet er det tankene våre gjør det til og Henry Ford hevdet at du kan tro at du kan og du kan tro at du ikke kan, i begge tilfeller har du rett.

Timothy Gallwey er en av pionerene i kognitiv tilnærming til coaching. Han var opprinnelig tennistrener og mener at motstanderen er i ditt eget hode, ikke på den andre siden av tennisnettet. Dersom man endrer tenkemåte, vil man også endre følelser og væremåte.

Trening øker sannsynligheten for at dette skal skje. Gallwey hevder videre at et resultat (R) er talent (T) minus selvsensur (S). Selvsensur (Selv 1) omfatter tvil, angst, negativt stress m.v.

Individet bør derfor kvitte seg med deler av sin negative selvsensur, slik at det kan bruke sine talenter optimalt. Organisasjoner har mye å hente ved at medarbeiderne erstatter sin negative selvsensur med et positivt Selv 2, som innebærer en konstruktiv tenkemåte.

Gallwey mener at et av de største problemene i moderne organisasjoner er manglende tillit til enkeltindividet.

- Vis større tillit

Coachen må derfor gjennom sin kommunikasjon vise større tillit til enkeltindividet, enn den tillit individet har til seg selv. Coachen må holde opp et speil for individet slik at det kan ”se” sin egen tankeprosess.

En coach vil lytte mer etter hvordan individet tenker, hva det fokuserer og hvordan det definerer kjerneelementer i sin situasjon, enn etter innholdet i det individet sier. Med dette som bakgrunn vil coachen hjelpe individet til å utvikle en mer konstruktiv tenkemåte.

En hovedinnvending mot kognitiv tilnærming ved coaching, er selvbedraget. Aktørene kan overdrive betydningen av den kraft tankene har.

Selv om man trener hardt, vil ikke alle mennesker oppleve at endret tenkemåte påvirker følelser og atferd. Resultatet blir at man jobber hardt for å tilpasse seg situasjoner, der man heller burde foreta endringer i omgivelsene.

En overdreven tro på kognitive teknikker kan føre til at man mister sin egen mestringstro: man får det jo ikke til. Likevel kan det å endre tenkemåte, ha stor betydning. For å si det på en annen måte: Nitti prosent av spillet er halvveis mentalt.

2. Behavioristisk tilnærming: Å kontrollere individets atferd

Den grunnleggende tankegang er at menneskets atferd er en funksjon av atferdens konsekvens. Vi gjør med andre ord det vi blir belønnet for å gjøre og unngår atferd vi blir straffet for. Ved bruk av straff og belønning, eller med andre ord positiv og negativ forsterkning, kan vi styre menneskets atferd.

Den mest kjente coachen innenfor behavioristisk tilnærming er trolig Ferdinand F. Fournies. Han betrakter coaching som en av de mest virkningsfulle ledelsesteknikkene for å få det beste ut av hver enkelt medarbeider.

Utgangspunktet er at ledere er betalt for å oppnå resultater og ledelse innebærer å få ting gjort gjennom andre.

En sentral lederoppgave er å motivere medarbeiderne. En enkel måte å gjøre dette på, er å sette mål for dem og gi anerkjennelse for oppnådde resultater.

Å gi anerkjennelse kan også innebære relativt enkle ting som å si: Takk skal du ha”; ”Det synes som du har gjort en meget god jobb”; Jeg setter pris på det arbeidet som er nedlagt”; ”Jeg kunne ikke ha gjort det så bra selv”.

- Styre atferd mot resultater

Fournies bygger sin fremgangsmåte på tre kjente antagelser. For det første at atferd som er fulgt av en positiv konsekvens for individet, har en tendens til å repetere seg selv.

For det andre at enhver konsekvens som hender etter en handling og øker hyppigheten av denne handlingen, en såkalt positiv forsterker. For det tredje at atferd som er fulgt av en negativ konsekvens vil minske hyppigheten.

Fournies’ metode bygger altså på ren atferdsmodifisering eller ”atferdsteknologi”. Han ønsker ikke å bruke mye tid på å prøve å forstå følelser, behov og motiver. Fournies er primært opptatt av atferd og hvordan denne kan styres mot resultater. Ledere må hjelpe medarbeidere til å lykkes. Det er først og fremst gjennom dette ledere selv lykkes. En grunn til at medarbeidere ikke lykkes, er mangel på retning og mangel på tilbakemelding.

Fournies betrakter mennesket som rasjonelt. Individet gjør hva det gjør ut fra de konsekvenser handlingen fører til for en selv. Dersom medarbeidere ikke skulle gjøre det som lederen ønsker, kan lederen bruke en såkalt coaching-analyse. Dette innebærer blant annet å få svar på spørsmål som:- Vet medarbeideren at hans resultater ikke er tilfredsstillende?- Vet medarbeideren hva det er forventet at han skal gjøre?- Vet medarbeideren hvordan han skal gjøre det?- Vet medarbeideren hvorfor det skal gjøres?- Finnes det hindringer utenfor medarbeiderens kontroll?- Får det positive konsekvenser for medarbeideren dersom han når tilfredsstillende resultater?- Gjør medarbeideren en dårlig jobb, uten at det får negative konsekvenser?- Hva skal belønningen være?

Svarene vil hjelpe leder og medarbeider til å finne frem til tilfredsstillende måter å fungere sammen på.

Den største utfordringen ved å bruke behaviorisme, er ofte problemet med å identifisere og kvantifisere konkrete mål.

Det kan også være vanskelig å vite hva du skal bruke som forsterkning/belønning. En mer alvorlig kritikk er at behaviorisme kan brukes til manipulering.

Ledere kan gjennom kortsiktig bruk av ris og ros, få medarbeidere til å ha en atferd medarbeideren på lang sikt ikke er tjent med. I og med at det er coachen som bestemmer bruk av straffe- og belønningsmekanismene, skjer prosessen dessuten på coachens premisser. Dette bryter med idealene i coaching. Flere og flere coacher legger mindre vekt på behaviorisme av denne grunn. Men vi skal også være klar over at bruk av mål, straff og belønning kan være meget effektive måter å oppnå ønsket atferd på. Dette gjelder spesielt ved ferdighets- og resultat-coaching.

3. Humanistisk tilnærming: Å bruke følelser for å nå mål

Mennesket oppfordres til å forstå seg selv, bruke sine ressurser, løse sine problemer og bli fornøyd med seg selv. Den grunnleggende antakelse er at mennesket har et ubrukt potensial til å forstå seg selv og løse opp i egne problemer, uten direkte intervensjon av en terapeut.

Individet har ansvar og kapasitet til å komme frem til aktuelle tiltak. Humanistisk tilnærming bygger på tankene til Carl Rogers. Han mente at jo mer omsorg og støtte hjelperen viser, jo større er sjansene for å lykkes. Menneskets følelser må tillegges stor vekt.

Coachen må bruke aktiv lytting og få en god forståelse av hvordan coachien – den som blir coachet - opplever seg selv og sin situasjon. Coachen må forstå coachiens referanseramme og bygge en relasjon preget av åpenhet, tillit og gjensidig forpliktelse, og dermed bidra til å utvikle et klima for personlig vekst og læring.

Kan bli for snill

John Whitmore var en av de første coachene som la vekt på en humanistisk tilnærming, gjennom den såkalte ”GROW-modellen” (goal – reality – options – will). For å oppnå vekst og personlig utvikling, må individet sette klare mål, forstå den situasjon det er i, foreta valg og ha vilje til å nå resultater.

En svakhet ved humanistisk tilnærming er at prosessen kan bli for ”snill”. Det stilles ikke krav til individet og det utvikles en kultur hvor man først og fremst må forstå hverandre. Handling kommer i annen rekke. Det kan lett bli et ”knowing-doing gap”.

4.Eksistensiell tilnærming: Frihet og plikt til å velge sitt liv

En rekke betydelige forfattere og filosofer er bærere av eksistensialisme. Blant disse er Sokrates, Kierkegaard, Heidegger, Dostojevskij, Nietzsche, Kafka, Camus og Sartre. Camus, for eksempel, ble tildelt Nobelprisen i litteratur i 1957. Det er imidlertid flere meninger om hva eksistensialisme innebærer.

Eksistensialisme tar gjerne utgangspunkt i det problematiske og det vanskelige i livet. Det kan være angst, frykt, tungsinn, tvil, konflikter, det absurde og det meningsløse. Hos Kierkegaard kan disse utfordringene oppleves både som personlige problemer og samfunnsproblemer.

Hos Camus er paradokset ved det absurde og meningsløse, at dette også åpner døren til lykke. Spørsmålet blir da hva mennesket bør gjøre med sitt liv, i den situasjon det befinner seg i.

Sartre mener at mennesket har frihet til å velge og er ansvarlig for å finne ut hvem det er og hva det vil med sitt liv. Friheten representerer en mulighet. Mennesket har sjansen til å forme og gi mening til sitt eget liv. Å leve er å velge og mennesket må oppfordres til å ta valg. Å velge innebærer imidlertid også en risiko.

Moralsk plikt til å bli fremragende

Nietzsche mener at mennesket har en moralsk forpliktelse til å bli fremragende. Vi må gjøre hva vi kan for å bli herre i eget liv. Vi må utvikle, pleie og bruke vår vilje til makt.

Vi må med andre ord bli handlingskraftige.

Kierkegaard legger vekt på at det man velger å gjøre, må ha en dypere mening for en selv og eget liv. Uten lidenskap og forpliktelse, skjer det ingen endring. Individet er unikt. Det må ta ansvar for de valg som er gjort. Individet må forplikte seg til noe og lage sin egen vei for å finne frem til sin mening med livet sitt. For å greie dette, trenger mennesket hjelp.

Sokrates uttalte at mennesket er født fritt, men lever likevel sitt liv i lenker. Mennesket må bli ”født på nytt”. Hadde Sokrates levd i dag, ville han kanskje betraktet coachen som fødselshjelper.

5. Systemtilnærming: Å hjelpe individet til å forstå helheten

Ut fra en systemtilnærming kan vi ikke stille spørsmålet: Hva er kritikkverdig ved dette mennesket?

For å forstå atferden må vi stille følgende spørsmål: På hvilken måte er atferden til dette mennesket fornuftig, sett i relasjon til den kontekst mennesket er i? Den individuelle atferden forstår vi dermed som en konsekvens av den kontekst eller organisasjon vedkommende er i. Atferden fungerer som en respons på krav i systemet.

Vi må forstå dynamikken i systemet, uavhengig om det er en familie, en gruppe eller en organisasjonskultur.

Familieterapi danner noe av grunnlaget for systemteori. Så lenge familien kan skylde på en bestemt person, med andre ord at familien har en syndebukk, vil det ikke skje noen endringer i systemet. Det er ofte dette som skjer: far skylder på mor, mor skylder på barna og barna skylder på far. For å få til forandring, må altså familien betraktes som en helhet.

Psyke og system

Den meste kjente coachen som bruker systemteori, er trolig Richard R. Kilburg. Han ønsker å hjelpe ledere til å få innsikt i de, til tider, kaotiske ”skyggesider” ved individet og livet i en organisasjon. Kilburg bygger på en 17-dimensjonal modell som består av to hoveddeler: Psykodynamikk og systemelementer.

Psykodynamikk er bl.a. forsvarmekanismer, konflikter, bevissthet, følelser og relasjoner. Systemelementer er bl.a. prosess, input og output. Ved å se sammenhengen mellom alt dette, kan en leder få en god forståelse av sin situasjon, for så å finne frem til løsninger.

Har individet stor selvinnsikt, vil det raskere kunne se sammenhenger mellom for eksempel egen manglende evne til å kanalisere sinne på en konstruktiv måte og problemer det møter i jobbsammenheng. Hvis lederen som person og kulturen danner en ”mismatch”, kan det føre til at lederen og/eller teamet/organisasjonen mislykkes.

Coachen må derfor være klar over den kompleksitet som her er til stede, når to ulike systemer skal påvirke og tilpasses hverandre.

En svakhet med en systemtilnærming er at fremgangsmåten kan virke kompleks og vanskelig å forstå. Enkeltindividet kan dessuten føle seg maktesløs overfor systemet. Da kan det være vanskelig å få til varige endringer. Nettopp derfor er det viktige å utvikle gode og enkle pedagogiske modeller som kan hjelpe aktøren til å få en realistisk forståelse av virkeligheten.

Eklektikk

Dyktige coacher vil ofte bygge på eklektikk, med andre ord bruke en kombinasjon av de fem tilnærmingsmåtene, betinget av hva situasjonen og ambisjonene er.

Ved ferdighets- og resultat-coaching vil ofte kognitiv og behavioristisk tilnærming stå sentralt. Ved utviklings-coaching vil humanisme ofte være å foretrekke, mens livs-coaching vil trekke veksler på eksistensialisme. Ved sammensatte og komplekse utfordringer, vil systemtenkningen være fremtredende.

Coaching kan utvikle seg til å bli et meget spennende virkemiddel innen ledelse og samarbeid. Det blir interessant å se om flere og flere ledere tar i bruk coaching som en del av sitt handlingsrepertoar.

Skal vi lykkes i dette, kan det være til god hjelp for aktørene å ha innsikt i de ulike tilnærmingsmåtene. Kurt Levin uttrykker det på sin måte: Ingenting er så praktisk som en god teori.