Flinkeste gutten i klassen

Grenseløse stressbelastninger over tid fører til smerter i muskler og ledd, det fører til svekket immunforsvar, surr med kostholdet og vansker med oppmerksomhet, hukommelse og innlevelsesevne.

Rammes ikke arbeidet inn, vil arbeidet ramme både deg og arbeidsplassen din: Det blir en økt risiko knyttet til kvalitet på utførelse av arbeid og økt risiko knyttet til feilskjær i samspill med kunder og kolleger. Man blir lettere irritert, tolker andres kritikk som angrep og blir generelt stivere og rarere i dansen med andre.

Både for snevre og for brede rammer gir trøbbel. Dersom man har definert for forsiktige rammer for seg selv, kan man ende opp med å stresse omgivelsene sine ved å ikke ta sin tørn og stagnere i egen utvikling og i samspillet med leder og kolleger. Har man over tid gapt over for mye, dannes det også et mønster av uvaner og forventninger til egen og andres innsats som krever et systematisk arbeid for å avlære seg.

Diskuter rammene

Rammer bør lages i samarbeid med nærmeste leder, for eksempel gjennom medarbeidersamtaler og oppfølgning av disse. Målet er å avklare forventinger og gjøre justeringer underveis.

Kort sagt: Komme inn i en lærende relasjon. Leder og medarbeider kan etablere en kommunikasjonsform preget av systematisk og gjennomtenkt feedback og utvikling. Petter Flink

Petter arbeider i et konsulentfirma der han i ti år har vært ”en av de flinkeste guttene i klassen”. Han har vært god til å trekke i trådene, god på å sluttføre, god på å jobbe tett og effektivt, god til å engasjere seg i det sosiale miljøet på jobben.

Han har vært en av de få i kollegiet uten barn – og har kunnet by på en arbeidsinnsats som har overgått de fleste. Lykken ville ha det til at han skulle bli pappa. Petter kjente dyp glede ved dette – samtidig ble han gående med bange anelser: Dette måtte føre til endringer i hans liv som arbeidende menneske. Han hadde vokst opp med en far som var svært engasjert i jobben, som reiste og var mye borte fra familien. Han ville ikke repetere dette.

Jo nærmere termindato han kom, desto sterkere ble følelsen av både glede og hjelpeløshet. Strevsomt. Han kjente selvforakt fordi han ikke evnet å endre kurs, tenkte han burde bytte jobb, sluttet å spise lunsj, hadde svimmelhetsanfall om morgenen og fikk økte vanskeligheter med å sovne inn på kvelden.

Hvordan fortelle historien

Janne, lederen til Petter, ante hva som var i ferd med å skje. Hun hadde selv hatt en stri tørn med å rigge om på egen arbeidsdag da hun ble mor – og da samboeren hennes ble alvorlig syk for to år siden, hadde hun fått trening i å trappe ned og opp på arbeidsbelastningen etter svingningene i samboerens helsetilstand. Ikke helt enkelt. Men med tett kommunikasjon med sin leder og godt samarbeid med fastlegen i forbindelse med sykmelding, berget hun det fint.

Noe av det nyttigste hadde vært en samtale med lederen om hvordan han og Janne skulle fortelle historien ut i kollegiet. Det ble en coaching i historiefortelling og samstemming av budskap.

Hun følte snarere at hun hadde vokst som leder på denne erfaringen enn å ha mistet terreng.

Janne valgte å avtale et møte med Petter og dele sin bekymring med han. Sammen la de en plan for personlig omstilling av arbeidsdagen. De avtalte tre korte møter i løpet av en periode på fjorten dager med mål om å sette i gang en omstilling av Petters arbeidsdag. De var konkrete i hvilke oppgaver som skulle tas ut av Petters ansvarsområde og hvordan dette skulle formidles kunder og kolleger. Det gikk sport i det. Petter fikk, gjennom korte møter med Janne, en løpende coaching på omstillingen. For å vare lenger som medarbeider, for å bli en klokere konsulent og en lykkeligere pappa.

Rammer for arbeidet:

• Lages i samarbeid med leder.• Bør ha en god plass i medarbeidersamtalen.• Er et naturlig tema for løpende oppfølgning av medarbeidersamtalen.• Kan etableres ganske raskt dersom man snakker sammen og setter seg i en lærende posisjon som leder og medarbeider. • Er et naturlig tema for et coachende lederskap.