Engasjert debatt om engasjement

Av organisasjonspsykolog Tore Hegstad (Stamina Census)

De mer engasjerte som går dypere inn i debatten vil imidlertid registrere at kritikken først og fremst rettes mot upresis begrepsbruk. Professor Linda Lai ved BI fremhever at begrepet brukes om alt fra holdninger, adferd og følelser til energi og vitalitet. Eller som en kombinasjon av disse.

Å trekke bastante konklusjoner på upresist grunnlag har aldri vært særlig smart. Det være seg innenfor ledelse, andre fag, eller i livet generelt. Og dessverre er det riktig som Lai hevder at det i dag finnes mange miljøer som tilbyr og gjennomfører målinger som sier mer om magefølelsen enn statistiske sammenhenger.

Når vi ikke vet hva vi måler, kan vi heller ikke si hva som fungerer.

Men det er ikke riktig når det hevdes at det finnes lite forskningsresultater som dokumenterer sammenhengen mellom engasjement, prestasjoner og resultater. Når vi vet hva engasjement er, kan vi også måle det, og vurdere effekten av det.

For engasjement er definert, målt og bekreftet som en viktig faktor for mange positive bieffekter i en organisasjon, deriblant prestasjoner og produktivitet. I tillegg er engasjement bra for helsa, og da er det engasjementet til jobben vi snakker om.

Veldokumentert forskning

La oss starte med definisjonen av jobbengasjement. I 2003 definerte professor i arbeids- og organisasjonspsykologi Arnold Bakker ved Universitetet i Rotterdam sammen med kolleger, jobb-engasjement som «a positive, affective-motivational state or fulfillment that is characterized by vigor, dedication and absorption».

Altså en tilstand der arbeidstaker opplever å ha energi, der han eller hun er dedikert til arbeidet og der han eller hun er fokusert på oppgaven(e). En definisjon som ligger til grunn for målinger gjennom en jobbengasjements-skala, og som viser at engasjement utgjør en forskjell.

Å være engasjert er mer enn å trives på jobb. Den engasjerte medarbeideren sitter frempå stolen, motivert for å gyve løs, mens den som trives like gjerne kan sitte godt tilbakelent for å la dagen passere like behagelig og ukomplisert som gårsdagen. Den engasjerte vil noe – oftere.

Hvordan utløse engasjement?

Så da er et neste viktig spørsmål; Hva skaper engasjement og hvordan påvirke det og utvikle det i en organisasjon?

Arnold Bakker, som i de siste ti år har blitt en av Europas mest anerkjente forskere på feltet, har et svar på dette også. De utviklet en modell som ble fremmet i 2003, Job Demand-Resource modellen, som forklarer hvordan faktorer i arbeidsmiljøet påvirker engasjement.

Modellen har blitt meget anerkjent både i forskning og i anvendelse og er toneangivende i europeisk forskning. Denne forskningen viser at man både kan si noe sikkert om hva som utløser jobb-engasjement og hvilken effekt det har.

Ny forskning rundt JD-R-modellen publiseres om kort tid i Journal of Occupational Health Psychology (in press 2016).

Jeg tror mange vil finne interessant lesning der, og særlig i arbeidet som omfatter utvidelse av modellen som har vært anvendt i et drøyt tiår. Bakkers modell har to hovedkategorier for faktorer som påvirker jobbengasjementet. Disse klassifiseres som jobb-ressurser og jobb-krav.

Jobbkravene sier noe om hvordan du opplever de krav og utfordringer du møter på jobben. Jobb-ressurser er din opplevelse av tilgang til hjelp og støtte for å få utført jobben på en god måte.

Med tilgang på ressurser, tåler vi høyere krav – fordi det hjelper oss til å gjøre en god jobb. Da kan høye krav faktisk oppleves mer motiverende enn belastende.

Omfattende forskning viser hvordan de to hovedkategoriene påvirker jobbengasjement, og kanskje enda viktigere hvordan jobb ressurser også kan fungere som en buffer mot stressreaksjoner som resultat av høye jobbkrav. Hvilke ressurser og krav som er viktige kan variere fra person til person og organisasjon til organisasjon. Men vi vet gjennom forskningen og erfaringene hvilke faktorer som er blant de viktigste, og det er de vi må undersøke nærmere i et arbeidsmiljø som skal utvikles og vokse.

Å måle engasjement, og hva som skaper engasjement er et viktig virkemiddel for ledere som vil utvikle organisasjonen. Men å måle er ikke nok, resultater får først verdi når de vurderes, og omsettes i tiltak som fremmer utvikling. Bare slik kan man gå fra god til bedre.

Presise målinger

MTM II Medarbeiderundersøkelse er et verktøy for kartlegging og utvikling som har utviklet seg i takt med norsk arbeidsliv og forskning. Målingen dekker sentrale faktorer som forskning viser virker inn på engasjement og arbeidsmetodene. Man måler ikke for å måle, men som et grunnlag for forbedring.

En viktig styrke i verktøyet er også de oppdaterte og solide normtallene som er samlet gjennom grundighet, stabilitet i målingene og klare kvalitetskrav til spørsmål og tematikk.

Å kunne vurdere sitt engasjement opp mot et referansegrunnlag av 200 virksomheter og nesten 30000 respondenter gir diskusjonene og vurderingene større gyldighet og kraft.

I debatten der det snakkes om å parkere engasjement og vende blikket mot andre fagbegrep, vil vi i Stamina Census heller oppfordre ledere til å stille spørsmålet; hva skal til for at jeg skal få presise og anvendbare resultater av engasjement målingen?