Alle snakker om coaching, men mentoring er kanskje vel så aktuelt som støtte- og utviklingstiltak i organisasjoner. Selv om mentoring ofte nevnes i samme åndedrag som coaching, er det klare forskjeller mellom de to rollene.
* En mentor er en person med masse erfaring og en posisjon i samfunnet. Hovedkompetansen er erfaringen, og hun veileder ut fra sin egen kunnskapsbase. Det er også en tradisjon for at mentoren formidler nettverket sitt videre til menti - altså den personen man er mentor for.
* En coach opererer derimot i en rådgivningsfri sone. Coachen er en trener som hjelper sin coachi med å utvikle instrumentelle ferdigheter, særlig innenfor kommunikasjon.
En mentor er verken en coach eller leder i forholdet til menti. Derimot er det snakk om en erfaren samtalepartner som gir gode råd. Mentorrollen er like gammel som den greske myten om Odyssevs, som lot sin venn Mentor oppfostre sin sønn i sitt fravær.
I arbeidslivet er mentor som oftest en person fra samme organisasjon, men ikke fra samme avdeling som menti. Dermed kan de to ha et åpent forhold, samtidig som mentor har kunnskap om mentis profesjonelle virkelighet.
Mentorprogrammer kan brukes som en del av den generelle lederutviklingen i organisasjonen. Eller man kan bruke det som tiltak for å oppnå bestemte formål, for eksempel å utvikle flere kvinnelige ledere, som støtte i store endringsprosesser og så videre.
Det kan være en god idé å vurdere et mentorprogram som en del av - eller som et supplement til - andre opplæringstiltak i virksomheten.
Her er noen nyttige effekter av et mentorprogram:
* Forpliktende og nettverksbyggende samvær mellom erfarne og mindre erfarne ledere og medarbeidere.
* Bedre og mer kontinuerlig læring og utvikling i organisasjonen.
* Individfokusert læring, som et effektivt og nyttig supplement til tradisjonelle opplæringsformer
* Et verdsatt gode som bidrar til å beholde attraktive talenter.
Husk at slike programmer ikke løser seg selv, og det tar tid og krever innsats å innarbeide mentoring som en integrert del av organisasjonen og kulturen. Det er også viktig å evaluere dem.
Mentor og menti må dessuten ha tilgang på en koordinator i organisasjonen som hjelper dem underveis og som kan gi dem støtte og råd.
Et mentorprogram må forankres i både HR, toppledelse og mentis daglige leder. Ved innføringen av et mentorprogram er det viktig at mentis daglige leder er fullt informert om hva som foregår, slik at det ikke oppstår uklarheter om roller og ansvar.
Det er dumt hvis mentis leder føler seg usikker på hva mentor og menti snakker om og hva denne relasjonen går ut på. Derfor er det lurt at lederen og mentor tar et avklarende møte før mentoringen begynner.
Selv om en medarbeider har en mentor, er det fortsatt den daglige lederen som har personalansvar, som holder medarbeider- og utviklingssamtaler og som gir råd, støtte og retningslinjer i forhold til de daglige arbeidsoppgavene.
Det finnes ulike modeller for mentoring i en organisasjon. Her er noen alternativer.
* Mentoring en til en, hvor mentor og menti settes sammen parvis ut fra definerte kriterier.
* Det etableres et mentorkorps - en gruppe kompetente mentorer - som kan engasjeres når det oppstår konkrete beov i organisasjonen.
* Mentorordningen er en integrert del av et utdanningsprogram, for eksempel innen lederutvikling.
* Mentorgrupper, hvor en mentor arbeider med en gruppe mentier.
Hvem bør pekes ut til å være mentorer i en organisasjon? Mentor bør være en erfaren leder som har forståelse for den virksomheten som menti befinner seg i til daglig.
Skal man være mentor for en selger, bør man selv ha drevet med salg. Skal man være mentor for en IT-konsulent, er det en fordel om man selv har erfaring fra IT, og så videre.
En rekke egenskaper, kunnskaper og erfaringer kan være nyttige, som for eksempel:
* Å kunne delegere.
* Kjennskap til ulike lederverktøy.
* Kunnskap om utviklingsprosesser.
* Å ha "vært ute en vinternatt", altså at man har erfaring med å håndtere maktkamp, konflikter, kriser og alvorlige problemer.
* Et positivt syn på organisasjonen.
En erfaren mentor med store kunnskaper og med gode coachingferdigheter vil kunne være en svært viktig ressurs for sin menti. Personen bør vise en ekte interesse, være god til å lytte og kunne stille gode spørsmål.
Mentor må kunne fortelle om sine egne erfaringer, også de negative. Det er en fare at mentor henfaller til å sole seg i egen suksess, som primært er et tilbakelagt stadium.
Å ha nyutdannede, unge mennesker under sitt kateter, kan være en svært smigrende posisjon. Denne fristelsen bør mentor ha evnen til å gjennomskue.
Kjemi og tillit mellom mentor og menti er avgjørende for at mentor-relasjonen skal bli utbytterik. Når man skal sette sammen par av mentor og menti, er det flere forhold som spiller inn på hvor vellykket relasjonen blir.
Sørg for en grundig påmeldingsprosedyre og å intervjue begge parter grundig på forhånd.
Her er noe av det dere bør ta hensyn til:
* Mentis begrunnelse for å ha en mentor, samt tidligere erfaringer.
* Mentors erfaringer, motivasjon og tilgjengelighet som mentor.
* Mentor må være plassert høyere i organisasjonens hierarki enn menti, men avstanden bør heller ikke være for stor.
* Mentor og menti bør ikke kjenne hverandre for godt på forhånd, og de bør ikke ha hatt jevnlig kontakt med hverandre gjennom arbeidet.
* Mentor og menti bør ikke være plassert for nær hverandre i det daglige, verken fysisk eller organisatorisk.
* Vurder om mentor og menti likner hverandre, om de utfyller hverandre og hvordan de ellers går sammen og utfordrer hverandre som typer.
* Både mentor og menti må kunne håndtere følsomme emner. De skal kunne definere forventninger til og utbytte av ordningen de inviteres til å delta i.
Husk at relasjonen mellom mentor og menti forutsetter - og er basert på - full fortrolighet dem imellom. Dette er en av grunnene til at de to ikke bør ha et nært forhold i det daglige.
Hvordan skal menti få mest mulig ut av mentoringen? Det er viktig å forberede seg godt til det første møtet. Om menti er leder eller lederaspirant, er det viktig at menti skal drive forholdet og samtalen fram. Det er mentis ansvar å få noe ut av ordningen.
Det er lurt om menti lager dagsorden til hvert møte, og gjerne lager et referat. Fokuset i samtalene skal være mentis faglige, personlige og karrieremessige utvikling.
1: Ikke mist fokus. Det dreier seg om ledelse, og ledelsesspørsmål skal ha førsteprioritet.
2: Gjør det klart for menti at det å være leder, innebærer at man må fatte mange svært vanskelige avgjørelser. Derfor kan det være smertefullt å være leder, og det må man venne seg til når man er ny i jobben.
3: Fortrolighet er viktig. Derfor bør du ikke være for nær menti i det daglige arbeidet.
1: Du skal være åpen for utfordringer og virkelig ønske å være leder.
2: Å være menti krever noe av deg. Er du ikke klar for å være åpen om egne problemer - og dermed bli sårbar - bør man ikke delta i en mentorordning.
3: Ikke tro at man blir en ferdig kvalifisert leder av å være en menti. Ledelse er en lang læringsprosess.
Kilder: Personal og Ledelse, Lederweb.dk og tidsskriftet Forkant
Hei! Har du fått spørsmål om å bli med i en undersøkelse fra Kantar og HRmagasinet?
Vi trenger kunnskap og innsikt om våre lesere.
Derfor har vi engasjert Kantar – et av Norges ledende analyseinstitutt – til å hjelpe oss med å gjennomføre undersøkelsen.
Mange av våre abonnenter og lesere har fått undersøkelsen tilsendt på e-post fra Kantar, og dette er en vennlig påminnelse til deg om å bidra med dine svar.
Sammen lager vi bedre innhold!
Beste hilsen
Geir Christiansen, redaktør HRmagasinet
