Hva betyr det å være leder for andre?

Fyll ut skjemaet, så blir HR fornøyd? Det er bare en del av jobben? Han gruet seg til en vanskelig samtale med en sykmeldt medarbeider. Han hadde fått tilsendt et skjema som de skulle fylle ut i møtet.

Dette hadde han ikke noe erfaring med, selv om han hadde vært leder lenge. Han gruet seg fordi han ikke visste hvordan han skulle håndtere det om det ble tårer eller fortvilelse. Han var ikke så god på det der, sa han. Det ville han ikke snakke med HR om, men hadde selv tatt initiativet til en coachingprosess.

Coachen berømmet han for at han kom, at han turte sette ord på sine følelser og at han ville trene på en problemstilling og en del av sin lederrolle han hadde lite erfaring med.

Han så litt rart på meg (coachen), sukket og sa litt lavere at han ikke var så god på folk som han var på andre ting. Egentlig så likte han ikke den delen av lederrollen så veldig godt.

Vi snakket om det var vanlig at han pleide ha det sånn? At han måtte være like god på det han ikke hadde så god erfaring med, som det han hadde gjort mange ganger? Og da kom smilet frem.

Han var i tillegg beskjeden og likte best når det kan settes to streker under svaret. Han hadde tenkt mye på dette her, og grublet mye på lederjobben.

Han savnet av og til den gamle jobben sin, da han var fagperson og kunne gå i detaljer på sitt ansvarsområde. Nå var han leder og forsto at det ikke var noen vei utenom, han måtte lære seg å være mer personlig på en måte som virket inkluderende. Han forsto nok det, men ikke hvordan.

Han kjente på ubehag når han nevnte at verdiene til selskapet var tydelige og ærlige. Han visste ikke helt hvordan han skulle manøvrere i det landskapet, som han sa.

Hvordan definere seg selv i en lederrolle?

Det er mange ledere som har fått jobben som leder fordi de er flinke i jobben sin som medarbeider. Det har vi hørt utallige ganger, og en av mange fordeler er at de har «hatt jobben selv» og forstår detaljene. Det finnes også ledere som er flinke med tall og analyser og liker å fordype seg i det. Så finnes det ledere som liker folk og er opptatt av medarbeidernes hverdag.

Noen medarbeidere er så heldige at de har ledere som slår positivt ut, på alle disse ferdigheter. Disse lederne får gjerne god score på medarbeiderundersøkelser og leverer også gode resultater.

I den senere tid har vi hørt mer om at det er viktig at ledere har EQ forståelse, og at de må ha mer empati i møte med sine medarbeidere. Hvordan «få» det? Kan det trenes?

Bevisstgjøring av selvsnakk

Prosessen her dreide seg lite om sykefraværsskjemaet, det var bare dråpen som gjorde at det rant over. Vi startet å jobbe med hvordan han ville være som leder i møte med sine medarbeidere. Vi brukte videre «sykefraværsmøtet» som et «case» for å bli konkrete, og for at han skulle føle seg mer trygg i møtet med den sykmeldte som tross alt stod på trappene.

Hvor vanskelig blir en samtale som du allerede har satt navn på som den vanskelige samtalen?

Hva tenker du om det? Spurte coachen.

Jeg spurte videre om han hadde andre møter med leverandører, ledere, kunder og om det av og til var ulike ting på agendaen der også?

«Tenk å få bidra til at andre pakker ut sin personlige merkevare og skinner.»

Bli litt bedre kjent med HRmagasinets nye spaltist!

Joda, det var det, både mislighold, kontraktsforhandlinger, og andre dagligdagse utfordringer. Han syntes ikke det var så vanskelig, sa han, og så på de møtene som litt kompliserte, og de trengte sine forberedelser, men det var jo en del av jobben. Disse møtene hadde en agenda, tidsramme og han forsto sin rolle som selskapets representant.

Hva innebærer lederrollen når det gjelder å skape trygge rammer?

I møtet med medarbeidere så er ofte lederen møteleder. Hva skal til for at møtet blir bra, da?

Hva er kriteriene til medarbeiderne? Hva forventes?

Vi snakket om alt fra kaffe og vann på bordet, hva smalltalk innebærer, hva det er naturlig å snakke om for å slappe av, og bli trygg i rommet, samtalen og møterollen. Hvordan bygge tillit raskt og hva som skal til for at rammen rundt selve samtalen kan bli så god som mulig.

Han forsto nå, og sa at han likte godt tanken om at han var «vert» for møtet, han likte å lage mat og stelle til selskap hjemme og at gjestene hadde det fint. Han kunne sammenligne med det. Der var han trygg. Når han tenkte på møtet som et møte der han skulle være vert, så kom han på noen forberedelser han likte å gjøre for å være tilstede og forberedt.

Hva kan empatisk bety i relasjon medarbeider og leder?

Vi snakket mer om starten på samtalen, selve rammesettingen og det å komme raskt til hvorfor møtet er satt opp og hva de skulle igjennom i møtet.

Hva betyr «Hvordan har du det»? og «Hva trenger du av meg og oss som selskap»?

Vi snakket om han som en leder som lytter, og hvordan han skal lytte uten å tenke på hva han selv skal si. Hvilke spørsmål som kan åpne opp, og hvilke som lukker samtalen. Vi snakket om hvor rundt bordet han skulle sitte i forhold til den han skulle møte. Vi snakket om hvordan han skulle skrive referat og forholde seg til skjemaet i selve møtet.

Han ville spørre HR om de hadde noe han kunne sende til personen på forhånd, så den sykmeldte også forsto mer om hensikt med møtet.

Hvordan er det å være den andre som kommer til et møte den har blitt innkalt til?

Vi snakket videre om at det egentlig ikke dreide seg om han i det hele tatt. Det er tross alt den sykmeldte som ikke har det noe godt. Tenk om den sykmeldte syntes det er greit å få en avklaring. Kanskje den gruer seg like mye? Hvordan kunne han finne ut om egnet møtested i det hele tatt var på kontoret? Om tidspunkt for møtet passet og hvordan han kunne ta kontakt allerede nå, for å finne ut hva som passet best.

Hva når det blir følelser?

Han likte ikke når det ble stille, også var det det med gråt eller sinne. Han kom frem til at så lenge det ikke var forventet at han skulle trøste eller klemme, så gikk det fint å ha noen Kleenex på lur, men at de ikke behøvde ligge klare på bordet. Det kunne virke provoserende og han ante ikke hvordan det ville bli.

Om det blir stille, så fant han ut at han kunne vente litt, før han spurte hva vedkommende tenkte på, eller rett og slett spørre hvorfor det ble stille. Han fant ut at det å «bare si det som det er», tross alt er enklere enn å late som han visste hvordan den andre har det.

Det hjalp en god del, mente han. Han trodde det å spørre kunne være for mye, men om det ble for mye spørsmål, så fikk han nok beskjed, eller ville merke at vedkommende ikke ville snakke.

Om det blir sinne, så går det an å avbryte møtet, og kalle inn til nytt møte. Når vi kom til det punktet ble han lettet. Da ville han eventuelt spørre HR om å bli med.

Med dette var han klar for møtet og var forberedt på flere utfall. Hvordan tror du det gikk?

Hva angikk det med EQ, empati og lederstil så ble det noen flere økter med det. Mer om det i en senere artikkel.