- Ikke lederens jobb å motivere!
Lederutvikling handler i første rekke om egenskaper i forhold til å motivere sine medarbeidere til økt produktivitet og økt trivsel på arbeidsplassen.
- Vår påstand er at en leder ikke kan øke motivasjonen til en medarbeider, fordi alle mennesker er i utgangspunktet motiverte, hevder Jarl Endre Egeland, bedriftsrådgiver og salgssjef i Profiles Nordic. Ledelse handler i første rekke om å legge forholdene til rette slik at medarbeiderne har anledning til å utøve sin motivasjon.
- Ledelse handler om hvordan en kan skape resultater gjennom ulike mennesker, som har ulik kompetanse, erfaring og atferdsegenskaper, mener Egeland.
Dekk individets behov
Atferdsforskjeller kan forklares ut fra enkle atferdsdimensjoner: Noen medarbeidere er veldig pågående og liker å ha kontroll på det de gjør, noen er kommunikative og liker å gjøre ting sammen med andre, noen er stabile og liker å samarbeide med andre, og noen er meget grundige og kan ikke utføre noe uten at problemstillingen er analysert ned til minste detalj.
- Teamledelse handler i første rekke om å legge rammebetingelsene til rette slik at alle får dekket sine motivasjonsbehov.
Mange ledere gjør den feilen at de bruker for liten tid på ledelse (vanlig med fem prosent av sin totale tid) og de har for liten kunnskap om hvordan egen atferd virker på andre.
De har for få kunnskaper om andres atferd og hvordan deres egenskaper skal utnyttes. Det nytter ikke å gi en person en oppgave som en ikke er atferdsmessig er tilpasset.
Vanskelig med ord
Et eksempel er å sette en pågående person til å kvalitetssjekke alle områder innenfor en arbeidsprosess, eller sette en kommunikativ medarbeider til å arbeide helt alene, påpeker Egeland.
En ny forskningsrapport bekrefter dette. Tittelen på rapporten er: "Lederes forhold til utvikling av arbeidsmiljø", som er utarbeidet av forsker Jøri Gytre og Petter Ingebrigtsen ved Administrativt Forskningsfond (AFF).
De har funnet ut at ledere har vansker med å sette ord på og forklare hva et godt arbeidsmiljø innebærer. De blir også fattige i valg av ord når de skal beskrive ansattes mellommenneskelige forhold.
Oppsiktsvekkende resultater
Herbert M. Greenberg og Jeanne Greenberg publiserte en artikkel i Harvard Business Review, Vol. 58, no. 5, en artikkel med tittelen: "Job Matching for Better Sales Performance".
Hensikten med undersøkelsen var å finne ut hvor mange som sluttet eller ble sparket etter 6 og 14 måneder i bedrifter med høy turnover (utvalgets størrelse 13.102) og i lav turnover industri (utvalgets størrelse 5.941), avhengig av om bedriften brukte jobbmatching eller ikke. Resultatene av undersøkelsen var oppsiktsvekkende.
I høy turnover industri var det 57 % som sluttet eller ble sparket etter 14 måneder i tilfeller hvor de ikke brukte jobbmatching. 28 % hvis de brukte jobbmatching. I lav turnover industri var tallene 34 % (ikke jobbmatch) og 8 % (ved jobbmatch).
- Dette illustrerer de enorme skjulte kostnadene som bidrar til å svekke en bedrifts konkurranseevne, sier Egeland
"Feilplasseringer" av ansatte i stillinger de atferdsmessig ikke er tilpasset fører til lavere produktivitet, lavere motivasjon, sykemeldinger og i ytterste konsekvens til oppsigelser eller at den ansatte selv sier opp stillingen.
