Hva gjør vi når alderen blir et problem på jobben?

Hei!

Jeg leder en forholdsvis liten avdeling i offentlig sektor, og vi er IA-virksomhet. Det snakkes ofte om seniorer som en ressurs. Selv opplever jeg store utfordringer knyttet til noen av våre eldre arbeidstakere. De produserer mindre enn yngre kolleger, trenger stadig hjelp med det tekniske, og tilbakemeldingene jeg får både fra brukere og andre medarbeidere, tyder på at ting ikke fungerer som de skal. Samtidig er det nettopp disse seniorene som ønsker å stå lengst mulig i stillingen - til tross for muligheten til å gå av med AFP. Hvordan kan jeg løse dette på beste måte?

Slik jeg oppfatter ditt spørsmål, har du valgt å sette merkelappen «alder» på utfordringene du opplever overfor de aktuelle medarbeiderne dine. Det er ikke sikkert det er en fruktbar tilnærming. Først og fremst fordi alder er en faktor som du ikke kan gjøre noe med. Alder i seg selv er heller ikke oppsigelsesgrunn før medarbeideren er blitt 72 år, med mindre virksomheten har en bedriftsintern aldersgrense som er lavere.

Aldersmessige fordeler
Det er ikke sikkert det er alderen som er årsak til problemene. Forskning på feltet viser at de aller fleste eldre arbeidstakere fungerer godt. Kort oppsummert er yngre arbeidstakere gjerne flinkere til å navigere i, og utnytte mulighetene dataprogram og andre tekniske løsninger gir, mens eldre arbeidstakere lettere ser løsninger basert på erfaring som de har opparbeidet seg.

Jakten på drømmejobben, og bredest mulig erfaring tidlig i karrieren, fører til at unge arbeidstakere skifter jobb forholdsvis ofte. Å lære opp stadig nye medarbeidere kan være både kostbart og tidkrevende, og en tommelfingerregel er at det gjerne tar to år før en ny medarbeider fungerer optimalt.

Når de ansatte ikke fungerer
Når det er sagt, forstår jeg at du har et reelt problem ved at flere medarbeidere ikke fungerer godt nok. Mitt poeng er at du ved å se etter andre mulige forklaringer enn alder, vil kunne avdekke årsaker som du faktisk kan gjøre noe med.

Om du i løpet av prosessen ser at problemet bunner i arbeidstakers manglende vilje til å yte det som kreves, kanskje kombinert med motstand mot å endre seg, kan det begrunne en oppsigelse.

Det finnes krevende personligheter i alle aldre, både på arbeidsplasser og andre steder. Det kan være forklaringen. Manglende oppfølging over mange år er en annen mulig forklaring.

Den vanskelige samtalen
Dette arbeidet er ikke alltid enkelt. Det er en grunn til at man snakker om «den vanskelige samtalen». Men det å sette krav til og følge opp medarbeidere, sørge for å avdekke kompetansemangler og sette inn tiltak, få medarbeideren til å bli klar over og være åpen om svakheter slik at en kan sette i verk tiltak, er og blir nødvendig.

Ta tak i ukultur og dårlige vaner før de fester seg, både overfor enkeltpersoner og overfor avdelingen som helhet. Når det ikke blir gjort, vil «unotene» kunne bli mer og mer synlige med årene.

Nødvendig oppfølging
Det kan være til hjelp å se det slik at også arbeidstaker er tjent med tiltakene, selv om de i første omgang kan fremstå og oppleves som ubehagelige.

De fleste medarbeidere trives med å bli satt krav til, når de også blir sett for den innsatsen de gjør. Det er viktig at du i oppfølgingsarbeidet er nøye med å skille sak og person, og at du skaper trygghet hos og gir ros til medarbeideren din.

Vær løsningsorientert, og krev det samme av medarbeiderne. Her er noen viktige spørsmål som kan gjøre jobben litt enklere.

• Er det tekniske hjelpemidler som kan gjøre livet og jobben lettere?
• Er det behov for opplæring?
• Er det gjennomført en eller flere omorganiseringer uten at de er fulgt tilstrekkelig opp med tiltak?
• Er det mulig i større grad å se arbeidsstokken din som en helhet som utfyller hverandre, der man er tydeligere på hverandres sterke og svake sider, og samhandler deretter?

Lykke til!

HR-dilemma er levert av Compendia as som leverer verktøy, innhold og rådgivning innen personal, ledelse, HMS og kvalitet. For mer informasjon: www.compendia.no